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老板的格局

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老板的格局
       只有老板的格局,才会成为企业成长的天花板。哪个行业都不容易做的今天,更加考验企业老板的胸怀、战略眼光和资源整合能力。


       这是为什么?


       许多企业在产品上的血汗投入不仅没有转化为成果,而是堆成了成本,致使企业陷入了生存危机。


       什么原因?


       关键是只有以产品为导向,没有以市场为导向。


       如果是前者,只会沾沾自喜满足于所谓的技术研发优势上,而忽略市场效应;而后者则是立足于市场需求,充分挖掘企业或产品自身的利益点,并最终取得消费认同的最现实做法。


       做哪行都不容易的年代


       企业做老板的,计划赶不上变化不可怕,怕的是以过去的成功拒绝今天的变化,以今天的情况推断未来的发展,以战术的方法代替战略的谋划。


       目前,有些企业成功了,但不知道具体是怎么成功的,究其原因很大层面上是机会主义主导所致,其领头人凭着自身良好的悟性,敏锐的感觉再加上超强的勇气,成功的就赚到了第一桶金,但时至今日,类似这样的成功方法概率只会越来越低。


       也因此,不少企业开始关心起自身发展的战略来。


       实际上,企业战略说到底就是在资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标,这个目标是一个企业的行动纲领。


       当然,不管你是什么样类型的企业,是创业型企业还是守业型企业、是高科技企业还是传统生产企业,都必须需要制定相应的战略。


       可是许多企业在制定战略时,往往脱离了特定的社会环境和市场环境,后脑勺一拍就有所谓的战略了,更没有分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。


       不少企业发展到了一定时候,产品线已经严重老化,并且很多产品都是几年甚至十年前研发生产的,他们都在努力找寻企业长远发展的方法,经营者们整天想着的就是如何向营销要效益,如何转变经济增长方式,从多方面挖掘潜力,提高自身的效益。


       通过丰富的营销实战经验发现,中国企业大多处于自身规模小、经济活动的数量不大、实力不强、企业的经营管理较为简单、抗风险能力差的境地,很多企业创建的时间不长,还停留在企业所有者原始资本积累阶段,它们仍然以求生存为主,充分体现出生计经济的特点。


       说具体一点,那就是:


       首先,许多行业产业链的上下游都是处于红海竞争。上游的生产商,生产基本沿用“大而全,小而全”的方式,完全没有自己的特色和主打产品,竞争十分残酷;而下游的销售商基本都是某单一品牌的代理,生产商的竞争扩展到了下游,导致很多城市都有众多家销售公司,市场销售一片红海。


       其次,很多企业都是生产主导销售。产品一般由工厂自行设计、生产,然后在全国自建销售网络,或引进加盟商销售。这样很容易带来大量的产品积压,直接损害现金流,导致很多企业资金周转不灵。


       还有,大多数企业的研发和设计,只是参照其他生产厂商和设计师,并没有真正满足市场需求。厂商自己设计、自己生产、自己销售,从本质上讲,仍然是一种“前店后厂”的自产自销模式。由于能力、精力、实力等诸多因素的限制,他们在每一个模块都不能做到系统化和最优化,尤其是产品是否满足市场的需求,仍然靠运气而定。


       从被动迎合到主动引领


       我在清华大学讲课时指出,未来中国企业有6大营销趋势:


       1、要重视新兴人群对产品的个性定制和情怀利基;


       2、要重视社会化营销,建立生活一体化生态系统;


       3、要考虑市场碎片化、平台化的趋势;


       4、企业成为内容生产者,认知盈余是新时代最大的红利;


       5、要关注终端的情景消费;


       6、要关注县域和乡镇经济。


       不难看出,当今是一个互动与社会化的时代,森严的壁垒正在打破,一个企业只要拥有开放的心态,都会有机会成为市场的一道风景。为此,我认为,做市场就一定要抓住消费者痛点。这痛点不仅来自打造品牌价值链中涌现的激情火花,也在于通过感性的互动整合手段让我们的消费族群在享受消费的具体执行中,获得情感的共鸣和情绪的感染,从而使产品推广的激情和市场运作的兴奋彼此间协同作用,在让消费群体验超值心理认同时获得附加的精神愉悦。


       所以说,做市场需要痛点,其实质关键是要及时捕捉消费者心理导向,抓住消费者特有的需求变化,赋予商品人格化的理念,在其中注入某种情感、审美思想和文化品位,以凸现商品的人文价值和服务内涵,凭借感情的力量打动消费者,激发其潜在的消费欲望,最终实现占领消费市场的目的。同时还要诱发需求,创造市场。


       现阶段,为了更好的化解消费者中的挑剔眼光和理智心态,市场的运作往往相对淡化理性的功利色彩,于是开始出现了感情消费,它迫使企业必须抛弃被动迎合消费者需求的市场营销观念,应树立起主动诱发需求,引导消费的营销新思想,以掌握市场开发的主动权。


       怎么办?可以通过以下路径来展开企业全方位的准备:


       产品创新


       除了对产品进行内容、概念、定位、诉求方面的包装外,更要结合产品本身的特质和功效以及人文体验优化,明确产品自身的集中服务对象,在当前众多同质化产品堆里,如果自身不能找出或发现优势,就会找不到运作方向最终被埋没掉。


       模式创新


       中小企业要多考虑避开对手锋芒,在产品形态、故事生产、宣传造势、通路渠道、促销手段上充分体现既吸引眼球、引发关注又生动活泼的特点,借此充分调动消费者和潜在消费者的积极性。


       服务创新


       在所有的产品高度同质化的今天,你会发现最后胜出的决定性要素其实是用户体验。


       好的用户体验应该从细节开始,并能够让用户有清晰的感知,这种感知要超出用户预期,给用户带来惊喜,贯穿品牌与消费者沟通的整个链条。


       服务,看似简单,精髓往往在于独创和差异。针对目前消费者需求不旺的现状,需要丰富和完善在互动基础上的主题促销活动信息,提高宣传的有效率和针对性,尤其在细节的把握和控制上完善。


       当前,面对经济危机这波寒流和市场竞争的日益加剧,中小企业迫切需要真正的实战营销专家的指导。因为与超大型企业相比,绝大部分企业是弱势群体,基础差、底子薄,抗风险能力弱。他们主要是劳动密集型的行业,生产的产品以低附加值的低端产品为主,产品单一、专业化较强,技术水平较低。大多数企业没有研发能力、没有核心技术和自主知识产权,有自主品牌的也是凤毛麟角,主要靠贴牌生产,没有定价权和议价能力,没有市场主导权,无法形成市场垄断和技术垄断。


       这样大大小小问题的存在可以说已严重制约了企业的发展和规模的扩张。


       那么,该如何寻求有效的突围呢?


       事实上,只有通过营销手段的创新和技术方式的调整来予以解决。


       可以这么说,不去跟风、模仿、追随别人做行业老大,而要做行业细分;不要去抢所谓的第一,而应做自身的唯一;不要沾沾自喜自身产品的很多特点上去增加说服力,而应精心策划独到的卖点,提炼核心的概念去提高杀伤力等等,这才是当今首先要解决的问题,如果自身的能力解决不了,那就不能再等待观望,而应主动出击寻求真正实战型外脑的帮助了。


       打造“共赢营销生态圈”


       当前,随着市场的激烈竞争,企业通过寻求外脑的帮助整合资源进行产业化运营是现代企业应对竞争的必由之路,实际工作中必能避免走入缺乏专业的市场化运作等误区。


       要知道现在的市场整合就是生产力。


       面对产业政策进一步规范,以及由此带来的困局与变局,中小企业要想办法打造“共赢营销生态圈”才能赢得未来。


       所谓打造“共赢营销生态圈”,其实不难理解,要知道一个和谐共赢的生态圈必将是一个多方互利、相互促进的系统,在国内企业市场,生态圈里既有品牌厂商,又有省级的代理商、经销商和终端的零售渠道。企业提出的共赢战略就是整个系统的动力源,驱动整个产业链条有条不紊地运转,最大限度地提升效率,并创造出最大的利润。


       就拿化妆品来说,其角色定位有点类似舵手,各级分销商是大副,零售渠道才是划桨的水手,是从高度上控制船的方向,但要想顺利到达彼岸,大副、水手缺一不可,只有同舟共济,才能乘风破浪。特别是在同类品牌掀起的巨浪打压下,协同作战的共赢理念的维系显得更为重要。


       五个维度


       说起打造共赢的营销生态圈,它需要五个纬度:合理的产品规划提升共赢空间;构建稳定高效的共赢渠道;精准的价格策略促进共赢;强大的促销攻势实现共赢;快速的应打造共赢供应链。这五个纬度如同拳头的五个手指,彼此衔接,缺一不可,构成了“共赢营销生态圈”的五级助推器。


       首先,在产品规划上,在创新、成本、速度等要素最优的产品才能脱颖而出,同时要避免掉进误区。提高产品的生命周期的销量,设计出可持续热销的明星产品,能最大限度地为厂商输送利润;经济学上的规模效益原理也表明,销量越大,成本就会被摊薄,利润才会丰厚。


       其次是构建稳定商效的共赢渠道,通过渠道的政策统一和信息充分共享,并充分降低渠道的经营风险。


       再次就是精准的价格策略促进共赢,在确定产品价格标尺上要贴近主流价格体系。


       另外,产品的价格必须偏重于时间的纬度规划,在产品不同的生命周期阶段适时进行价格调整,就能使其利润放大到最大。经销商们也能从中受益,实现共赢。


       最后,强大的促销攻势必不可少。营销学上讲究推拉术,既要有品牌形象宣传“推”的一面,又要有终端促销“拉”的一面,只有这样,才能提高库存周转速度,最大限度地降低库存所带来的现金占用和价格下跌造成的利润损失。


       事实上,企业就是一组资源的集合体,企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说,做企业就是对各种资源的整合。


       市场地位取决于资源利用率


       因此,一个企业的市场地位,不仅取决于其所拥有资源的数量与质量,更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件,但它与企业的市场地位并不成正比,否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象;而后者才是维持企业持久竞争优势的关键,是以弱胜强的真正原因,也是企业家管理效率的集中体现。


       所以,在激烈的市场竞争中,善于整合内外部资源,这是企业赢得竞争加快发展的必由之路,是一种投资少、见效快的关键措施。


       因此,坐下来与优质的实战咨询机构一起商议,根据目前企业所遭遇到的问题进行具有针对性的策划,企业需要什么?是在诉求上、渠道上、终端上、宣传上、开发上、竞争上、市场中哪些问题急需解决的等等,这些都必须要明确,策划对象决定了策划内容,一定要求匹配。


       在实战高手指导下,企业只有通过调整自身的结构特点,重新定位;根据自身的创新与努力;运用一切有效资源成为引导本地区产业中的主导型企业,寻找到在行业生态系统中的位置;通过对外的市场拓展、品牌塑造,建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌,完成自身在新的行业生态系统中的价值收益,以此实现可持续的发展。


       用户主导企业势在必行


       “互联网+”是个伟大变革,正在以创新、开放和融合的姿态,展现当今是一个生活大于生意的时代、一个有温度有情感的时代、也是一个趋势干掉规模的时代。作为中小企业,未来只有去开发具有更多话题性和影响力的内容产品,去建立商业生态系统,去整合全球资源增强自身造血功能,把企业原有生产或服务的管控型组织体转型为交互性价值体,才能最终实现企业打造品牌从信息经济升级到信任经济的目标。


       因此,用户主导企业经营已势在必行。供不应求时期,企业以产品为王;供过于求时期,企业以渠道为王;产能过剩较大时期,企业以用户为王,用户为王是企业经营最重大的转变。


       用户为中心


       经营企业要以用户为中心,互联网是实现用户为中心的最好路径,在互联网上企业与用户的距离最近,时间最短,任何时间与地点都能与用户沟通信息,以最快的速度满足用户的需求。以用户为中心就要求企业一切以用户需求出发,而不是从企业自身需求出发,要从“IT”变成“TI”,“I”就是“我”,“T”就是他,“IT”是先我后他,“TI”是先他后我,互联网解决从“IT”向“TI”的转变。


       经营用户


       企业经营产品与经营用户孰先孰后,在互联网时代应将经营用户放在经营产品之前,首先要将用户经营好,全心全意为用户创造价值。经营用户要着重把握五大环节:


       用户定位。定位用户是企业经营的首要问题,应在细分市场中明确定位好企业的用户。


       建立用户群。按照用户定位建立企业的用户群,构建用户群的最好办法是大力发展用户社群,对用户要进行分类,重点服务好“黄金用户”。


       与用户互动。企业通过与用户互动,发现需求的“痛点”所在,特别要强化用户体验,培养用户的口碑和粘性,做到无互动不商务,无体验不商务。


       用户创造价值。用户要参与产品的价值创造,企业通过迭代方式,使用户参与产品研发设计和生产经营,以适应产品定制化和服务个性化的用户需求。


       员工自主经营。为用户创造价值的主体是员工,企业要变革经营组织,建立员工自主经营体,直接经营用户,为用户创造价值。