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企业如何节约成本 提高生产效率

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企业如何节约成本 提高生产效率
       金隆行精益生产指的是企业通过企业内部多方面的的变革使得企业的生产管理在最短的时间内实现适应目前市场需求的目的,通过实施精益生产管理活动来减少企业的生产浪费,把企业中那些多余的东西清除掉,从而减少不必要的浪费,使企业最终达到提升企业生产效率的作用。


       方面一:生产过程中不良产品以及维修方面的浪费。


       企业在生产过程中肯定会有不良品的出现,而针对这些不良品就需要企业的员工花时间对其进行处理,而这样就造成了企业人力、物力等方面的浪费。


       方面二:企业生产过程中加工方面的应用。


       所谓加工方面的浪费主要包含两个方面的内容,第一方面指的是多余的加工,另一方面指的是多余的时间以及设备。


       方面三:企业内部搬运方面的浪费。


       在生产过程中如果设备的摆放没做好就会出现生产原材料等需要进行搬运的情况,在这样的搬运过程中,就需要人力进行搬运,同时也需要浪费一定的空间。


       方面四:企业内部库存的浪费。


       大量的库存是不好的现象。由于库存太多,这样肯定会出现一种情况。就是有故障的,计划有误的,品质不一样的,能力不平衡的都堆放在一起。这些问题堆放在一起,不利于分门别类。


       方面五:产品制造的太多,或者太早的问题方面的浪费。


       生产过多,提前将生产的费用用掉了,这样会带来由于等待而带来的浪费。


       方面六:企业中管理方面的浪费。


       企业在问题的发生以后,企业的管理人员就会采取相应的对策进行相对应的补救措施,而即使是最好的补救措施也会产生一些浪费,而其中最重要的浪费就是管理不到位造成的。


       企业在进行精益生产的过程中需要企业员工拥有积极的心态、设备的合理布置、通畅的通道,只有这样才能给企业带来更大的帮助。


       影响生产效率的因素:


       1、销售部门漏下单


       2、订单只有交货日,未设定加工开始日


       3、紧急单或临时单太多,生产计划变更频繁


       4、生产车间机器、模具故障,维修时间长


       5、生产过程品质不稳定,频频出现返工或返修


       6、生产部门没有进行完善的产能分析


       7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良


       8、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行


       9、无外协加工日程计划表


       10、产品技术变更频繁


       根据以上的因素会总方案如下:


       一、健全的生产运营体系应具备的基本功,以稳住阵脚确保效率


       根之不固,何以抽枝发芽,开花结果;好的树木源自于健康的根基。


       了解生产运营管理的根基----基础管理。运用5S手法,同时结合生产运营流程优化,从而找到解决的方法。关键是:不管是制程还是流程,让它们透明化、可视化、标准化、安定化,才会好管理。


       二、知己知彼,目标明确,提升效率


       求人不如求己、自助人助。生产现场所谓的浪费,就是降低生产效率的各种要素。通过行动方案,对现场诊断,运用七大浪费确立生产运营管理的效率损失的真正原因。


       七大浪费主要是:1、等待的浪费,2、搬运的浪费,3、不良的浪费,4、动作的浪费,5、加工本身的浪费,6、库存的浪费,7、生产过多的浪费。


       三、如何运用现场迅速改善手法,进行源流管理,提升效率


       效率就是生命,时间就是金钱。在激烈的市场竞争中,企业想要立于不败之地,关键在于“快”和“新”,有速则快,有力则新。发现有改善生产效率的方法和流程迅速改善,并对问题快速追踪。


       现场迅速改善手法:


       1、IE迅速改善四大构想:剔除、取消、重排或取代、简化


       2、五五法进行源流管理。5W2H。


       四、让计划做到充分的论证,降低计划性损失提升效率


       计划的过程,实际上就是解放思想,实事求是的过程,是改革创新的过程;对可能出现的情况做到充分的论证,才能防范于未然。


       计划是连通团队的关键,计划是行向目标的诺言,计划是交流沟通的工具,计划是实现成功的保证,通过产销会议:


       确保生产与销售密切的配合,使产品的质量、产能等不断的提高,以最合理的生产效率,获得最大的效益。


       五、运用合理的采购机制,确保双方共存共荣意识,以提升生产效率


       现代双赢冠以模式:对供应商予以协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进展;建立互信关系,共同提高效率,建立和供应商的长期伙伴关系。


       1、对于不同的供应商要做好考核区分等级,前提是建立有用的评价机制,按比例采购。


       2、激励措施


       六、物料、生产进度控制如何展现快和新,避免等待浪费提升效率


       生管部自接单后,要动员全体人员对所安排的计划要全力完成。做到不变更计划,各相关部门主动和积极配合,对工作进度主动与其他单位反应,共同完成所有计划。


       生产管制运作:


       1、管理人员主动参与物料跟催,定期查看


       2、仓储管理领发料的合理运用


       3、快速换线


       七、如何运用绩效指标改善法,以评估企业体质及提升生产效率


       采用精益方式,缩短交期时间,减少浪费,使质量、产量和效率都上一个新的台阶。要不断分析为什么不能达到生产效率目标的原因?


       衡量指标:


       A、DTD(从原材料到厂至产品出货时间的核算)


       B、首次合格率


       C、设备综合效率


       D、生产排程达标率


       八、如何透过部门管理实绩贯彻领导方针,提升生产效率,有效达成经营效益。


       作为企业管理干部要意识到自己是企业的主人。要密切关注企业的发展,愿意保护它。通过部门管理实绩,贯彻领导方针,有效达到经营效果:日常要项管理是使部门/车间的实力充分发挥,产生好的实绩;若有异常发生,也能有效的发现加以处理,确实做好维实管理。


       九、运用合理之生产运营绩效,以激励士气提升效率


       企业管理最大的目标就是赚钱,向管理要效益。当今社会,只有不断适应发展变化,合于利而动,不合于利而止,保持竞争力;否则管理与市场脱节,再好的体系也不会获得理想的经济效益。


       激励制度合理化:


       1、绩效奖金


       2、绩效指标


       十、活用生产运营快速变化的法则,让企业提升生产效率


       计划不如变化快?但反过来说,没有计划就无法应付变化,实际上这里所指的是要如何适应环境的快速变化。及时应对情况的变化,迅速修改计划,迅速准确的传达,生产计划编制和修改的灵活性事最重要的条件。


       通过缩短工期时间和压缩在制品滞留。困难是成功的阶梯,成功的过程都是合理、合理、再合理。


       作为生产管理者你会不会有这样的困扰,客户订单变化生产调整不易、追加订单却碰到设备故障、品质不良高踞不下、积工待料、成本无法下降、人员加班额外费用高,人人都很忙,工作很累却看不到成效?这些都源于企业隐藏了许多不易被察觉的浪费,需要我们重新认识现场的生产效率


       自加入世界贸易组织以来,中国的制造型企业发展快速,进步较大,并使得中国迅速成长为“世界制造工厂”,但多年以来却一直普遍存在着工人工作效率不高的现象。与发达国家相比,中国的劳动生产率只相当于美国的1/12,日本的1/11,差距甚为悬殊,工人工作效率低下的问题现在已成为制约中国制造型企业生存和发展的主要“瓶颈”之一。


       在激烈的市场竞争中,尤其是在人力资本价值持续上升、产品利润不断下降的今天,工人工作效率的高低已对企业的发展有着非常显著的影响,工作效率越高,分摊在产品中的人工成本就会越少,产品在市场中就会越有价格竞争优势。


       工人工作效率的高低同时也代表和决定着企业管理水平、生产成本、产品质量的高低,它也是整个社会不断进步的基础。因此,如何提高工人工作效率已成为制造型企业保持其竞争优势的关键因素之一。


       一、构建合理的薪酬机制激发职工积极性


       T公司在工人收入分配上实行的是以任务型派工单为主导的“多劳多得”绩效考核机制,并辅以全过程的质量监督考核和误工补偿机制。


       其具体措施为:首先对车间所有工作建立细化的标准,并按标准及工作流程将其分解为上百种最基本的工作单元,每个工作单元都有具体的操作规范、质量要求和相应的薪酬标准。职工依据工作实际,能够对自己当天或当月的收入进行清晰的计算,这使得职工由“为公司工作”转变为“为自己工作”,并产生非常强烈的多获取工作单元分配任务的意愿,从而充分激发了车间员工的主动性、积极性和工作热情;其次是选择班长工作不脱产,其收入与本班组的平均工资完全挂钩的薪酬分配形式。


       无论是出于公司考虑还是以自身利益出发,班长会减少人员投入,并千方百计进行人员高效配置以增加工资收入,从而实现高效生产。通过收入分配机制的改革,T公司车间整体工作效率提高50%以上。公司的产能在硬件设备几乎没有任何增加的情况下得到大幅提升,产品在线周期得以有效压缩。结果是工人薪酬收入增幅较大,而工资总额占销售收入比重却大幅下降,很好地实现了公司与职工的双赢。


       二、优化供应链管理确保生产流畅高效


       在企业产品上线生产过程中,由于原材料出现质量瑕疵、原材料供货拖期及内部流转不及时导致工人停工待料、返工等也是造成工人工作效率低下的主要客观原因之一。停工待料会打乱车间正常流程,进而导致生产无序,整体工作效率降低。


       保证供应链顺畅的第一要素是与供应商建立良好的合作关系。T公司从建厂伊始就重视与供应商的合作,给予供应商合理的价格并按时付款,有力保证了供应商长期稳定及时的供货意愿;同时良好合作关系也使得供应商能够快速高效地对原材料质量问题做m全面改善的努力。质量专家菲力普?克罗斯比曾说过:“供应商对企业50%的相关产品的质量问题负有责任。”T公司正是通过与供应商的良好合作保证了原材料的质量持续稳定、改善和提高,从而减少了因材料质量带来的返工。


       同时,自T公司在进入小批量生产以来,在优化供应链管理工作上先后开展了贴近零库存管理、准时化采购、准时化到货、准时化配货与准时化生产等精益生产管理活动。在物资内部流转上,创新性地结合企业现状将订货单、报检单、入库单、对账单进行简化实现“四单合一”。并要求在规定的时间内在各流程实现“单向流转”,这使得各流程工作时间和物资在内部流转时间减少一半以上,车间生产也变得更加顺畅,极大地提高了工人的整体工作效率。


       三、积极开展技术革新与工艺改进


       设计与工艺改进对提高工人整体生产效率具有重要的决定作用。技术进步是提高工人工作效率的技术支撑,它直接带来了劳动手段和生产方法的改进,使得工人工作效率得到持续不断的大幅提升。


       制造型企业在技术设计与改进上,应注重简化复杂生产操作,减少零部件及特殊部件的数量,提高部件的通用性和代用率,同时,必须要深入推进产品标准化和模块化工作,简化生产制造流程。在工艺管理与改进上,要对工艺流程全面分析,对生产没有产生增值的工序要取消,不合理的要进行合并和简化,通过改进工艺充分挖掘生产潜力。


       T公司大力开展技术设计的改进与革新工作,在公司由试制到小批量再到规模生产过程中,如将梅花触头改为弹簧触头,使得装配时间由原来的每人3分钟减少至每人20秒;另如采用模块化装配单元、二次接线图及柜内布置改型、密度继电器、小机构及汇控柜安装接口等方面的规格统一等产品标准化模块化改进,十分有效地减少了部件数量,简化了装配操作,大大提高了工人的装配效率。


       在全面推行作业标准化工艺管理的基础上,坚持“向工艺要效率”的工作方针,持续对工艺进行了多项改进。如断路器机械特性试验工艺流程由7项减为5项,使得原来用一人16个小时的工作时间减少为12小时。再就是不盲信于行业已有的工艺常规和专家经验,如通过实践和数据验证后对产品微水处理工艺进行重大改革,使得微水处理与检漏工作同时进行,使得生产时间缩短了3天,减少了一次抽真空和填充吸附剂的时间,使本班组工作效率提高了超过5%。


       四、推进工装与工具的持续改进


       工装工具的设计与改进对提高车间工人的作业速度有着非常重要的推动作用,通过它们的广泛应用,大力消除工人在生产过程中的低效劳动,以达到减少劳动时间或降低劳动量的目的,使得工作效率得到大幅提升,同时也能够极大地鼓舞士气并提高他们的劳动意愿。


       运用工装工具可以改善并优化生产流程,完善工艺水平,有效提高工人的工作效率。因此企业应大力开展工装工具的设计、改进和持续改善工作。这也就首先要求企业的工艺技术人员必须要经常深入到生产一线,主动对生产全过程进行分析分解,设计和改进工装工具。其次,要走群众路线,由于工装工具的改善主要源自于生产的实践,很多是来自于有思想、有想法的一线职工,企业应通过合理的激励制度,充分调动和发挥一线工人的主观积极性、创造性和群体智慧,让他们能够主动为公司献计献策,提出更多更好的想法和建议,以最终提高整体工作效率。


       T公司非常注重工装工具的设计与改进工作,公司一直以来始终把工装工具看做是先进生产力的代表。如仅在2011年,就有150多种类型的工装工具广泛用于各工序。大量工装工具在公司的广泛使用与普及,不仅缩短了装配过程时间,提高了装配精度和解决了装配难题,大幅提高了工人工作效率,同时,效率的提升也带来了成本的降低与质量和效益的提高,使得产品在市场上更有竞争力。


       五、理顺车间管理,凝聚员工智慧


       车间是企业直接从事产品生产制造的部门,是整个企业生产的重心,车间管理水平直接会影响到工人工作效率的高低。


       为了更好地提高工人的工作效率,车间主管与班组长首先要努力提高自身管理水平,做好带头示范作用,要使职工的思想、价值观与公司高度统一;其次,车间要根据生产计划的要求,加强作业人员和生产任务的统筹合理安排。在生产管理控制上,车间应根据生产流程和工序进行合理配置,形成相互衔接的生产线;再者,车间应发挥工人集体智慧,运用有效手段,鼓励他们建言献策;最后,车间应加强班组建设、积极培养和发挥班组长的管理能力,每年对班长和骨干进行轮岗学习,班组内小工序也要进行常规轮岗,使得在生产中能够快速有效地进行人员调整,生产过程更加具有弹性和柔性,切实有效地提高了车间整体效能。


       在生产方面,车间始终扎实推进精益化生产模式思想,运用各种绩效、激励及考核措施,并通过如技术比武、合理化建议、持续培训等各种活动对生产工作进行持续改善,以不断提高工作效率,并取得了显著的效果。


       六、如何提高工人的工作效率,除了绩效机制、技术工艺进步、工装工具改进等硬性指标因素外,更需要考虑许多与人性相关的软性指标等。如企业文化的激励与导向、人与人之间的沟通与信任、工人对荣誉感和自我价值实现的需求、工作环境对作业人员的影响等,具体可与金隆行咨询师具体沟通交流。


       提高工人的工作效率是一个长期、综合、持续的过程。企业只有不断地提高管理水平充分挖掘工人的潜能,并切实注重“以人为本”,尊重员工的内心需求,才能不断地提高工人工作效率,并提高企业的竞争优势。