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具有战略思维的企业目标应该如何制定?

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具有战略思维的企业目标应该如何制定?
       具有战略思维的企业目标应该如何制定?


       1)保底目标:又称之为量本利目标,这个目标是企业的红线,只要这个目标没能达成,那么企业最直观的表现可能就是亏损,那么营销总监的收入可能就是:底薪考核后的部分销售额提成。


       2)平衡目标:又称之为正常目标,也就是企业当下资源、人力、客户都计算在内,正常增长下能够实现的目标,当此目标实现时企业就具备了一定的盈利性,有乐观的利润空间,这个目标也是企业最想要的目标,此时营销总监的收入结构为:底薪+全额销售额提成+约定的利润分红。


       3)冲刺目标:冲刺目标是企业的理想目标,用于企业全员冲刺的目标,此目标的目的在于激发企业全员潜力、快速占领市场、占有行业内客户,冲刺目标数据一般为平衡目标的1.5倍,此目标达成的几率较小,但是冲刺目标一旦达成后,不但营销总监的薪酬结构改变为:底薪+全额销售额提成+约定的利润分红+超额部分的销售额或利润的高额奖励,同时所有的职能辅助部门也都能够拿到奖金,让全员都关注冲刺目标。


       我在几年前曾经谈到过这样几种类型的企业:暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。这三类企业之间根本的区别就是暂时性的胜利者是机会主义者,阶段性胜利者是实用主义者,而永久的胜利者是战略领袖。这个划分能够说明我的一个观点,不要只是关注暂时性的胜利,因为机会永远是公平的,你得到这个机会,就意味着失去另外一个机会;不要满足于成为阶段性的胜利者,因为实用的功能总是要被时间淘汰。因此,你需要牢牢的关注战略层面的累积,只有拥有了战略的能力,企业才能够取得永久性的胜利。而战略能力的获得并没有想象的那么困难,你只需要牢牢的记住企业经营经营本质,时刻知道企业赖以存在的真实原因是什么。


       企业因为什么而存在


       这个问题有一个非常明确的答案:企业为顾客存在。德鲁克先生也很直接了当的表明了自己的立场:企业只有一个定义,那就是创造顾客。所以背离顾客价值的选择都是错误的,如果企业不能够让自己的战略的原点放在顾客价值的这一端,一定是会被顾客淘汰。


       商业模式如何确立


       基于战略的选择,企业会构建独特的商业模式,借助于商业模式的竞争力,企业与同行区隔开来,同时也具有了与顾客连接在一起的条件,因此商业模式的确立既是企业战略具象化的一个表现,也是顾客和市场认知企业的载体。因此借助于商业模式可以理解一个企业的战略发展,也依此可以了解该企业真正的竞争力来源。


       长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征:


       第一,成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。


       第二,商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。比如,沃尔玛的模式,人人都知道其如何运作,也都知道沃尔玛公司是折扣连锁的标杆,但很难复制沃尔玛的模式,原因在于“低价”的背后,是一整套完整的、极难复制的信息资源和采购及配送流程。


       第三,成功的商业模式是脚踏实地的。这个看似不言而喻的道理,坚持做到却并不容易。现实当中的很多企业,总是希望可以寻找到机会快速成长,总是希望在别人的错误中获得商机,总是想寻找捷径,而不是在市场、顾客、产品以及质量和服务上踏踏实实的做出努力并持之以恒,从而导致很多短期行为、甚至伤害顾客和市场的行为出现。


       作为商业模式,企业或组织要着重考虑以下要素:


       竞争地位中所采取的价值主张


       选择或者放弃的市场细分


       从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本


       收入模式和最终盈利潜力


       企业的价值主张是直接被顾客感知到的,顾客透过产品可以感受到企业的价值主张,顾客能够在使用产品的时候,了解到企业对于质量的追求标准、是否具有行业领先的水平以及对于顾客的忠诚度。简单的说,企业的价值主张是企业连接顾客,区隔同行的关键要素,我常常感叹于迪斯尼乐园这样企业的商业选择,高举儿童娱乐的大旗,带来的是顾客的忠诚和满意,看到迪斯尼乐园上海项目开启的信息,甚至可以想象未来人们涌去的场景。


       在商业模式中强调关注于市场的细分,这实际上是企业深入到顾客层面的安排,企业不断的深入到细分领域才能够了解顾客,才可以确定什么是顾客真实的需求。谈到宝洁,其最精准的定位是目标顾客的定位,宝洁知道自己努力的方向,知道自己的顾客生活在什么样的环境里,知道空气、水、饮食以及气候的差异。各种细分的市场被宝洁牢牢锁定,如不同地区的生活环境和不同特性的消费者等,宝洁为此所做的努力被这些细分市场的顾客感受,也就获得了全部市场的份额。


       成本的理解以及供应管理的理解是企业获得顾客的基础,对于很多企业而言,关注顾客的持有成本以及价值链的价值贡献是构建产品和服务的前提条件,没有对于这个问题的准确的认知和把握,无法具有理解并实现顾客需求的能力。与其说是因特尔公司的成功,不如说是因特尔的成本模式以及价值链模式的成功,因特尔独特的创新能力组合在成本模型中,并体现在对于价值链的贡献中。能够合理有效的与资本结合是战略的要素之一,如何发挥资金的效用,如何保持持续的现金流量,如何持续盈利是企业需要慎重考虑的要素。但是这些问题的解决有赖于企业收入模型的安排,而收入模式确定的依据是顾客愿意支付并有能力支付,所以企业最终获得潜在的盈利能力是取决于能否符合顾客的利益与价值判断。而这些努力更需要企业所在的价值链的地位,在商业模式中被称之为价值网络的部分,它是连接产品最终消费者的上下游活动,企业需要打造出有效的价值网络使得最终消费者愿意和企业互动,企业也因此获得持续的竞争优势。


       商业模式的六个基本要素(定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流、企业价值)的组合就是企业战略的基本层面,所以任何一个企业都应该不断的询问自己,这六个要素是否在不断的强化和深深的累积中,部分企业之所以陷入今天的困境,恰恰是违背了这六个基本的要素:这些企业的价值主张是违背顾客的增长,没有与顾客所需要的真实需求互动,也没有在价值链与价值网络中传递顾客的价值,反而是伤害顾客价值的。我常常借用迈克尔.波特的经典理论来提醒企业:


       “取得卓越业绩是所有企业的首要目标,运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素,但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手,或者虽然类似,但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格,以及不断上升的成本压力。”


       这是非常深刻的道理,战略与运营效益是取得卓越业绩的两个关键因素,在过去30年中,中国很多企业都曾取得了非常好的业绩,即使在今天他们也依然是行业的领先者,但是千万不要把业绩卓越作为追求的目标,这仅仅获得的是暂时性的胜利者或者阶段性的胜利,持久的胜利还需要战略定位:为顾客创造价值。


       真正具有战略思维而非竞争理念


       人们认为成功企业都是源于它们创造性的开辟了新的商业领域。其实成功企业的奇迹都是源于对顾客价值创新能力的发挥,这些创新会依赖于技术、资金、人才等等,需要了解的是,为什么同样拥有技术、资金、人才却不能够获得相同的创新效果,其根本原因是,是否依赖于企业所具有的战略逻辑,中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大部分中国企业所作的努力都是竞争的努力而不是战略的努力,这些企业追求的是如何解决竞争中的问题,是竞争理念而非战略思考。对于一个企业来说,摆在第一位的问题并不是如何竞争以及与谁竞争,应当是为什么顾客服务的问题,为自己的顾客选择做什么和不做什么,也就是回答战略的问题,先回到战略思维方式上,之后再落到竞争理念上解决问题。


       战略本身就意味着做出艰难的抉择,选择那些有利于企业发展的事情,战略思维就是这样一种思考方式,它需要确认什么才是最重要的,确认企业最后所选择的方向能够回答最初确定的目标,所以战略思维是围绕着实现顾客价值展开的选择。战略思维不是解决企业当前问题的,而是解决企业目标所带来的选择问题。战略思维会让企业关心企业存活的依据,有能力更清楚的界定盈利来源,更清晰自己能够做什么不能够做什么,这里面并不存在与谁竞争的问题,简单的说就是选择自己应该做什么。


       洞悉顾客需求,并不像人们想象的那么困难;但是为什么许多中国企业无法做到这一点?根本原因是企业没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者,尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客,因为此也就失去了真正了解顾客的途径。华为总裁任正非先生曾经告诫华为高层管理人员,企业高层领导的责任包括三件事:布阵、点兵、与顾客沟通。这也是华为公司得以在激烈的产业竞争中保持领先位置的要素之一。


       贴近顾客无疑是企业获得优势的真正来源,什么是真正的商业成功?实质上就是在使顾客满意的同时使企业盈利。这是一个老生常谈的观点,但却恰恰说出了真理所在;这也是衡量商业成功的基本标准。如果以这个标准来界定企业的发展,就可以判断企业增长是否能够带来持续性,就可以判断企业能否集中所有的资源赢得顾客满意度,进而推动企业真正拥有发展的内在动力。源于这样的认识,需要企业领导者拥有战略思维,拥有和顾客在一起的能力和习惯,形成以顾客的立场和思维方式展开选择,唯有这样,企业才有机会摆脱竞争而进入有效发展的状态。


       全世界每年新创办的企业成千上万,但真正能像惠普、微软一样幸存下来并获得长远发展的却寥若晨星。


       但对于创业者而言,不能简单地以他所创办的企业的成败来论他个人的得失。因为在企业创建之初,每个创业者都面临大量的问题,要做出大量的决策选择,只要创业者能分析其所处的形势,在面对的机会和问题中分清轻重缓急,做出关于未来的理性抉择,那么企业无论大小长短,对他个人来说都是成功的。要做到这一点,创业者需要反复向自己询问以下三个问题:创业的目标是什么?怎样实现这个目标?是否有能力保证按所选择的战略实现目标? 


       澄清目标:我要实现什么样的目标? 


       创业者的个人目标与企业目标是密不可分的。创业者创建企业的目的是实现个人目标,所以创业者为企业确定目标之前,必须明确自己的个人目标,而且必须定期问自己这些目标是否发生了变化。许多创业者声称他们创建企业是为了实现独立和掌握自己的命运。这样的目标太模糊了。如果他们认真考虑此事,多数创业者都能确定更具体的目标,例如,获得施展艺术才华的机会,获得试验新技术的机会,过上丰富多彩的生活,或者渴望创建一家体现个人的深层价值观的机构,等等。在经济上,一些创业者想一夜致富;一些创业者希望得到一个令人满意的现金流量;还有一些创业者则盘算着先建立企业后出售企业,从中获取资本收益。那些希望建立可持续机构的创业者,不会把个人的经济回报作为优先考虑事项,他们可能不顾对方出价多少,都会拒绝其收购提议。 


       只有当创业者明确了他们个人的创业目的之后,再提出以下三个问题才有意义。 


       我需要建立什么样的企业? 


       一般说来,创业者的目标决定了企业的持续性和规模。对于那些生活型的创业者,他们只想赚取足够的现金来维持某种生活,所以企业规模不需要很大。而寻求获得资本收益的创业者却必须建立足够大的企业架构,保证企业的长期持续经营,从而最终出售企业,或使自己建立的企业能经受住技术换代、雇员和客户的更迭之后仍能不断更新。 


       企业需要冒什么样的风险以及做出什么牺牲? 


       创建一家可持续发展的企业,也就是主要资产并不仅仅是创建者的技能、关系和努力的企业,通常必须冒风险、下长期赌注,需要不断投资,获得可持续优势。而经营小型或生活方式型企业的创业者,面临的风险和压力就不同了,由于公司缺乏长远发展目标,对员工的吸引力也相对较弱,出售的可能性也小,所以要求创业者本人不断地工作、工作。