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如何合理设定销售目标

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如何合理设定销售目标
       浙江某企业张总经理问:


       每到年初,定目标都很困惑。不知有什么好办法?


       金隆行组织战略发展研究院专家电话解答,


       顾问:能否告诉我,您去年底是怎么定目标的?


       张总:去年定了销售额目标,分解给销售一部、二部和三部,他们分别领了指标。


       顾问:后来发生了什么不理想的状况么?


       张总:其实在好几年前,大家对目标的高低是有争议的,下属总希望把目标定低一些,这样压力会小一些。我坚持要定高目标,但是到年底总是完不成。连续几年后,大家慢慢对目标就不当回事了。今年如果我再定目标,就担心大家不置可否,也不反对,也不当真。


       顾问:那么您当年定这个销售目标值,是怎么考虑的?


       张总:一个是往年的数据,保持一定的增幅;第二个是我个人希望完成的,我觉得只有到达这个数值,企业才有发展。


       顾问:好的,那我们先看看您的这个第二个想法。您对企业发展的规划,是否是销售负责人清楚的?


       张总:他们和我共事多年,应该理解我们企业想要做大的想法,否则他们也不会跟着干了。


       顾问:那么,您观察到,销售管理者对工作的激情和投入程度怎样?可以打几分?


       张总:最多80分。


       顾问:那您觉得80分的态度是您满意的么?


       张总:我觉得还不够。


       顾问:确实还不够。这背后的原因有很多,其中一个原因是他们对目标的认知度和认可度不高。


       张总:认知度和认可度怎么理解?


       顾问:这是大家对销售目标值为什么这么定,背后的逻辑不清楚。从您刚才的表述来看,您想要的目标值是一个方向性的概念,并没有准确的依据,难以让大家信服。


       张总:我必须给下属提供依据么?他们为什么不能听我的呢?


       顾问:必须的。听话是一回事,理解是另一回事。不理解的服从,不会激发很强的动力。所以很多公司的管理人员总是不温不火,很难和老板有同样的激情。那是因为他们心中的目标很模糊。


       张总:那怎样才能让他们清晰起来?


       顾问:首先您自己要清晰知道制定目标的依据是什么。


       张总:以前是凭感觉,我真的不是很清楚依据是什么?


       顾问:第一个依据,销售目标是一个出于财务平衡的需要,股东的总投资需要回报率,达不到15%以上的投资回报率,还不如存银行,何必这么辛苦冒着风险做企业呢?这个出发点要告诉大家。


       第二个依据是:如果企业不能发展,大家是没有前途的,我们在行业中需要保持一定的地位才能获得发展,判断行业地位的指标首先就是市场占有率,或者说是销售额的排名。


       第三个就是战略发展的需要。这个我们以后再谈。这个讲起来比较复杂。


       张总:原来我们以前定目标,都只考虑了自己要什么,而忽略了市场行业对我们要求。我们没有同行的分析数据。


       顾问:所以定目标是需要全面考量的,而不是拍脑袋决定的。


       张总:老师,还有一个问题,即便是我们对目标值为什么这么定已经很清晰,但是大家还是对目标没有信心或者没有激情,那该怎么办?


       顾问:原因有两个,要么是这个团队缺乏成功的企图心,只想过安稳日子,不想奋斗。要么是企业的分钱机制不够好,员工觉得做到了跟我关系也不大。


       张总:那怎样才能改变大家的想法,或者激励机制应该怎么设呢?


       顾问:您问了一个很重要的问题:企业家是如何带领团队达成目标的。这是一种成功者必备的素质,叫做“领导力”。


       张总:听过很多次了,就是怎么当好领导的意思。


       顾问:优秀的领导具备几方面的特质,今天只讲一个:明确并推动企业文化。


       张总:企业文化我也知道,我们有的。


       顾问:是不是写在墙上了?


       张总:是啊!员工都背得出来。


       顾问:有企业愿景、使命和价值观三部分?


       张总:对的,这样对不对?


       顾问:我再问您,有没有对企业文化进行解读?


       张总:我经常会讲讲的。


       顾问:除了您,还有谁会解读?


       张总:好像没有了,他们只是听。


       顾问:他们有没有照着做?


       张总:照着做?怎么才算照着做?


       顾问:企业文化不是口号,是企业中一切工作的方向和行为准则,不能有偏离。否则就是说的一套,做的一套,不真诚,说假话。


       张总:这个和制定目标有什么关系?


       顾问:企业文化如果没有发挥作用,不能统一大家的思想,在制定目标的时候,每人就会各想各的,没有统一的方向和目标,这难道不可怕么。


       张总:(陷入沉默几十秒)那我该怎么统一大家的思想?


       顾问:将企业文化做出书面的解释,并且在日常工作中检查大家是否践行这些内容。


       张总:有两个困难:一是工作量不小,二是没有有能力做这件事的人。


       顾问:这么有难度的一项大工程。有没有必要做,和达成目标有没有关系?


       张总:我想,定个目标不必要这么麻烦,我直接告诉他们,他们执行就可以了。


       顾问:让我们再回顾一下刚才讨论的过程……


       (此处省略1000字,有同样不理解者,请回看上面的文字)


       张总:现在理解了,为什么企业文化和制定目标、达成目标很有关系。


       顾问:所以我们面临挑战,如何推行企业文化的践行,这是领导力第二部分:愿意迎接挑战。


       张总:如果我都不愿意迎接挑战,那么下属在制定目标时出现畏难情绪也是跟我学的。


       顾问:很正确,这是领导力的第三部分:以身作则。


       张总:老师,那么是不是做完这些以后才能设定目标?


       顾问:这项工作本身就是年度工作之一,也要设定目标的。


       张总:年度目标这么多项?我们通常只有销售额目标的。


       顾问:目标分为两类:一类是经营类目标,是指和业绩相关的,一类是管理类目标,是指如何做好管理工作以保证经营类目标达成。他们是因果关系。没有因,哪来果,难怪年度目标经常达不成了。


       张总:能不能具体说说管理类目标,需要制定哪些?


       顾问:比如成本控制、研发创新、管理改进。


       张总:哦,原来是这样,明白了,我们这两天就去制定,谢谢老师!


       销售目标是企业发展的里程碑,大多数企业都声称自己明白设定销售目标的重要性,然而实际上许多企业并没有花很多时间与精力在销售目标的设定上面。也许会有人反驳我,说自己公司年会、月会、周会甚至日会都在设定目标,然而实际上,这些所谓的设定目标大多是走个流程,应付一下领导,一个销售组甚至没有一个专门的统计员去设定目标。


       究竟什么是设定目标?只是随便编一组数字?抑或去年的销售额乘以1.5就是今年的目标?或者去探探领导的口风,领导不满意就加点,跟菜市场讨价还价一样?这一切都不是设定销售目标的合理方式,是最不负责任和慵懒地应付工作。


       不负责任的目标设立会带来什么样的后果呢?


       1.公司的生存依靠现金流,没有精确的销售预估只会让公司蒙受损失,低估会失去市场机会,而高估则会令企业承受更为严重的资金压力;


       2.长期错误的目标设立会令公司及销售小组的信誉受到损失,更为严重的是,不合理的目标会令销售人员失去动力,无论过高抑或过低的目标。


       既然错误的目标设立带来这么多的不良后果,为什么依然这么多企业采取错误的设定办法呢?企业不明白销售目标设定的重要性是一方面,另一方面,企业根深蒂固的心里是歧视销售单位的。许多职业都有专业之说,医生是专业的,律师是专业的,铁匠木匠都是专业的,但很少有人会认为销售员有“专业”的,销售员仿佛是人人都能干,技术含量颇低的一个工种。诚然,对于个体来说,销售确实没啥技术含量,但是对于整个销售整体来说,销售体系会极大地影响整个公司的销售工作。设定销售目标就是销售体系的一部分。


       说了这么多,到底该如何正确地设定销售目标呢?传统的干法就是将去年的销售额拿出来,假设是1000万,今年计划公司业绩提升百分之三十,好的,今年的销售目标是1300万,销售经理去安排一下每个月的目标吧。是不是简单粗暴,没有人去问这百分之三十从何而来。也没有人去问设定目标之后该如何达成,反正交给销售员就行了,达不成就扣工资。领导层的不负责任和偷懒思想可见一斑,或许他们从来不认为这很重要。


       在设定目标之前你应该检查这些因素。


       经常性收入:这些收入是公司可以预见的稳定的收入,一般都来自一些长期合作的项目或企业。做计划时要考虑这些项目增长变动等,参考近年的合作情况评判未来的销售变动;


       经济因素或外部因素:这个也是要考虑的,近年市场行情怎么样?有没有新的竞争对手?利率情况如何?是否出台有利或不利政策?外部因素大多是企业所不能控制的,是个残酷的现实,但是企业要学会利用外部因素争取最大利益;


       过去一年的收入:这个确实是一个重要参考指标,如果为了参考价值更合理,可以考虑多找几年作为参考指标,根据发展曲线大致估算出今年的计划。但是由于销售具有季节性,具体落实到各个月份的时候要进行同期对比;


       公司现状:公司里的销售部门有没有发生大的变动,经验丰富的老销售员有没有离职,新销售员的培养工作做得怎么样。根据公司现状及发展计划,制定招聘计划及培养计划;


       设定目标之后呢?很多企业将目标一股脑推给销售部门。然而由于目标设定是公司发展战略的一个重要部分,应该公司全体为达成目标进行协作,而非将其作为一个压迫的手段。销售计划要有实施计划进行支撑,否则只能是空喊口号。实施计划可以有以下部分:


       细分销售计划:销售计划要进行细分,根据销售周期的不同精确到季度、月甚至日,精确到小组及个人,每个人的分工要明细,避免出现重复性工作及返工;


       制定招聘计划及培训计划:每个人的精力及销售能力有限,根据需要进行销售员的招聘和培养;


       竞争市场的调查及应对方案:调研市场情况,尤其要研究竞争对手的经营策略,以便制定应对方案。注意要把握不要越界,不得采取过激及违法手段。


       公关及市场:事实上应该是营销,但是很多人对营销的理解有偏差,这里就用更常见的公关及市场进行描述。