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企业绩效考核指标及绩效考核中存在的十种问题

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企业绩效考核指标及绩效考核中存在的十种问题
       在现代企业中,绩效管理是人力资源管理的一项重要内容,也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。但是,现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题,不但会影响到绩效管理的本身的工作,同时还会阻碍其他工作的开展。因此,企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效管理诊断,来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。


       金隆行咨询师发现很多企业绩效管理的现状是这样子的,绩效考核本该是大家的事,最后却变成了只是人力资源部的事。这如何能做好绩效?绩效考评不考评绩效,基本是走形式,草草收场,不欢而散。 考核指标太复杂,大家把绩效考核作为额外负担,因为太难而以失败告终。  把绩效考核等同于绩效管理,造成绩效管理片面化,不能达成预期目标。


       企业里除了目标、使命外,还有六项关键内容组成了企业管理中的核心指标,即所谓系统中的“基本变量”,它们在共同作用下决定着企业的成败。


       这六项关键指标共同构成了所谓的“核心绩效计分卡”,再和“控制室”结合起来组成了公司管理层的操作平台:


       市场地位;


       创新业绩;


       生产力;


       对优秀人才的吸引力;


       支付能力和流动资金;


       盈利能力。


       这六项指标本来高度复杂,但作为全局控制又很简单,根据今天的研究水平,这六项指标全面决定着所有企业的行为和管理。彼得•德鲁克自20世纪70年代以来研究了这类关键变量,这也一直是我和他之间的谈话内容。关于上述的六项指标用于管理平台,1995年首次在一期“每月管理学通信”上公开发表,随后作为控制论规则中的有效手段建立了模型。


       无论一个企业或其他类型的机构做什么,都涉及这六项关键指标。经济企业总是通过更好的客户利益来加强市场地位,非营利性组织则把服务的对象放在中心位置。不过将来这里也要谈“市场地位”,因为甚至连国家所有制的单位也不存在垄断了,也处在竞争中,所以也面对的是市场。


       1.核心绩效控制


       上面提到的六项关键指标的组合,我们需要用一个总的名称来表示,这里我称它为“核心绩效控制”(central performance control,CPC)。谁长期把握住了这六项核心指标,并重视它们的作用关系,那么某种程度上已经得到可靠的保障了,但是他还没有保证成功,但是成功的概率已经大了,因为事情发生的偏差已经在这些指标中有了某种程度的限制。相反,如果这些指标没有得到控制,那么失败几乎就已经注定了。企业主要会在哪里遇到风险,这样也就有了确定的位置。


       六项核心绩效控制指标与企业的目标和使命都是处在全局控制的最高层次上。六项核心绩效控制指标创造了凝聚力,对整个系统起到了核心的控制作用,可以比作神经中枢,有着高度敏感的神经束。假如有一天又要增加新的变量(目前还尚无迹象),那么可以毫无困难地向系统内以模块形式添加,我的所有模型都是这类开放式的。


       企业的目标和使命规定了方向。很显然,这两项全局控制影响到一个组织最末端的“毛细血管”,也只有通过它们才能区分“绩效”与“非绩效”。它们再建立大的“反馈循环”,作为调节对象以做到掌控复杂性。


       到了核心绩效控制这一步,企业使命得到了具体化,并反映到决定具体行动的全局控制中。企业使命这时就变得可操作化,成为企业的实质层面可以具体贯彻。对于企业的操控来说就成了政策与战略之间的桥梁。


       2.成功的控制论:基本变量


       罗斯•艾什比发现了所谓的“基本变量”是控制论的一项伟大成就。他定义的基本变量是所有对有机体的生存和生存能力发生重要作用的影响因素,且为了生存的目的其变化的范围必须保持在某个所谓的生理极限内。拿生物体的基本变量来说就是体温、血压、心跳速率、血脂值、尿酸值和血糖值等许多指标。基本变量的数值既不能太低,也不能太高,必须保持在“有机体环境”这个系统所特有的极限范围内,标志着正常状态、健康状态和功能状态。


       基本变量说明有机体生存的成功,这个理念本身是普遍适用的,而具体的变量指标和生理极限则是取决于各个物种。为了保证生存的成功,我们在自然界找到了一种特殊的优化策略。由于自然界系统的复杂性,这种优化策略要比我们的社会系统,特别是企业所适用的优化策略明显苛求得多。有机体既不最大化、又不最优化它的基本变量,而是通过它的调节系统让这些基本变量严格保持在动态平衡中,动态平衡最大化了完全另一个高一级的系统指标,即有机体的作用能力和生存能力。


       这个道理同样也适合社会和经济领域的复杂性系统,盈利最大化就相当于有机体让它的某个基本变量达到最大化,例如血糖指标的最大化。其结果首先是休克,然后是死亡。如果企业里真正实施了盈利最大化,得到的结果是同样的,因此聪明的管理者是不会这么做的。


       若眼睛只看着一个指标,即使这个指标如盈利那么重要,也不足以用来操控一个复杂性系统。企业为了正常运行和保持生存能力,必须把一系列变量指标控制在企业所特有的极限值(相当于生理极限值)内,这样才能实现处在更高一级的“客户价值”这个目标。


       3.CPC指标的组合与三倍的作用


       上面提到的六种变量在联合作用下能发挥三倍的作用,它们既是绩效范围同时又是公司治理的评价指标。这就是说,企业必须在这六个领域里都做出成绩,全部的管理措施都要针对这些指标,而结果再用于企业业绩的下一步评价。这是绩效的标准,这样它们就起到了风险探测和风险控制的作用。


       基本变量的概念远远超出了所谓的“平衡计分卡”,片面地从股东价值来看,平衡计分卡已经是一个进步,但影响力太小。典型的平衡计分卡所包含的指标很大程度上是随意的,大都过于侧重财务数据。


       对系统调节至关重要的指标,如基本变量,必须验证其正确性,必须有足够的操控作用,允许对复杂性进行控制,保证企业在所处的环境中的生存能力。正是通过核心绩效控制的这六项基本变量能够实现这些目标。


       这六项关键指标和它们之间的关系,它们关系密切并互相依赖,构成了一个网络系统。任何孤立地注重或分析某一项指标,或者孤立地干预都是典型的不符合面向系统的简化方式。这样的做法将不可能理解系统和操控系统。


       六种基本变量中的任何一项都是影响因素和“子变量”的复杂性区域,经过归纳后变成了一目了然、容易操控的六项指标。


       每一个变量所包括的范围在内容上没有事先定义,这是因为有的取决于一个企业经营活动的特点,这样就可以根据情况合理使用。另外六项指标的内部组合也随着市场和经济的发展而发生变化,尤其是取决于企业本身的成功,因此系统必须是可更改的、开放式的。基本要素已经由PIMS程序软件完成了,我后续的涉及企业战略的著作中会有详细介绍。


       拿市场地位来说,除了要用某些不变的指标以外,例如还要看市场份额,一家零售企业不能与一家汽车生产企业或者一家航空运输企业一样定义它的市场份额。虽然每个企业都有自己的市场地位,但是可能要根据不同的角度和因素来看。


       企业战略的一个核心问题恰好在于找出六项“核心绩效控制变量”的内容以及各种单独情况下起关键作用的极限值,并在不断变化的情况下反复调整。这样我们对公司策略就有了新的观点,这就是可以看作一种事先适应的连续性成长过程。


       4.CPC变量及其潜力


       下面我简单介绍这些CPC变量,对于公司策略的全局控制层面已经足够。尽管每个变量都一样有必要,但是这里排列的顺序很重要。CPC指标首先生成问题,因为这些问题引导出信息。提出正确的问题始终是全局控制的起点,有经验的高层管理者这项能力特别强,可以完全这么说,有些人是通过提出问题来管理公司的。


       市场地位--金隆行咨询


       第一个绩效指标是企业的市场地位,而且涉及企业的每一个业务领域。问题必须这么来问:我们的市场地位由什么来决定?不能这样问:市场地位一般都是由什么决定的?


       没有单独一个数据可以足够地用来表示市场地位的,当然必须始终把相对性价比意义上的客户利益包含在内。要确定市场份额和份额的构成,按照客户群、销售渠道、使用目的,按照直接客户和终端用户以及替代的市场业绩等。知名度和企业形象也可能很重要,媒体及广告占有率、市场排名、营业额等,视营业特点而定。


       不断改善市场地位,必须是每个企业战略的核心,这里体现着企业的增长,随着市场地位的扩大和加强,那么就会很少有犯错误的,即使有了失误,那也会相对快地察觉到。


       创新能力--金隆行咨询


       第二个绩效指标是创新能力。停止创新的企业就意味着面临风险。创新涉及企业对外和对内两个方面。创新主要涉及六项绩效指标中的其他每一项,建立今天和明天之间的桥梁,不断地创新必须是企业战略中的一项基本原则。


       典型的参数例如有“产品上市周期”“成功与失败率”“新产品的销售比重”等。在“PIMS程序”中有一个自带的“初始数据库”,完整地记录了创新参数。程序里面是系统和过程的进一步更新、方法和实践、结构与技术等。


       类似于市场地位这一项的做法,每个企业必须考虑符合自身情况的创新领域,确定合适的参数并跟踪。创新能力的下降是最高等级的警告信号,我们可以在财务机制反映出后果之前就及时发现。


       生产力--金隆行咨询


       第三个绩效指标是生产力,或者是一切生产能力。生产力同样也是对所有其他几个CPC变量产生影响的参数。不断提高所有领域的生产力属于企业一切成功的基础。


       评价每项工作的生产力在多数情况下早已经有足够的方法。今天我们至少需要三个参数:劳动生产率、资本生产率和时间生产率,现在已经有人在呼吁要关注第四种生产率——知识生产率,尽管还没有人能说清这究竟是什么东西。


       生产力只有从增值的角度看才有说服力,例如每位员工的增值(劳动生产率),投入的每个货币单位的增值,每个时间单位的增值。并非每个企业都能不断增长,但是每个企业可以不断地提高生产力,生产力的提高至今还没有上限。


       人们还普遍没有理解知识就是生产力,这将与120年前的劳动生产率一样成为通往富裕的钥匙,企业需要巨额的资金投入才能真正利用知识和知识劳动者。我们必须以极大的兴趣去利用这一资源创造财富,用到解决任务中去。


       对优秀人才的吸引率--金隆行咨询


       企业成功的第四项指标是企业潜在能力的建设和评价,这也是企业文化的核心。我以前的文章里都用“优秀人才”的说法,在这里宁可改用“正确的人才”,原因在于对优秀人才的理解大都带有点俗套,我们只要去看看招聘启事就清楚了。问题不应当围绕某些标准的特点,针对所谓的社会能力,而是应该一方面围绕企业的特点,另一方面应针对应聘者的个人擅长。没有抽象意义上的“优秀人才”,而只有“哪方面优秀”的人才。我本来是这么认为的,而以前用的优秀人才的概念常常被误解了。


       流动性与现金流--金隆行咨询


       第五项绩效指标是企业的支付能力,即流动性。我们看到,这项指标排在盈利之前。企业如果没有盈利,照样还能维持相对较长的时间,但绝不能没有流动性,这是一条古老的真理。增加流动性负担来提高盈利是危险的,例如通过延期付款来提高销售价格。企业在盈利困难的情况下通常做出正确的决策,即把不好的业务分离出去。但在流动性发生困难的情况下却常常不得不做出错误的决策,人们常常牺牲掉好的业务,因为只有好的业务才能及时卖出好的价格,以便能够尽快度过流动性困难。


       收益率--金隆行咨询


       六项指标排在最后的是收益率,这项指标按照主流观点是应该排在第一的,这里还涉及经济学和控制论之间的许多差别。谁想要得到高的盈利,就不能从盈利做起,这表面看来是矛盾的。我们根本不能像企业管理学和经济学所要求的那样把利润最大化作为目标。至今没有人可以说清楚,什么是利润最大化,实际上也无法定义,要找出具体答案太难。


       收益率对于企业领导来说是重要的,但必须从利润最大化的反面来看,即从利润最小化来看。关键问题应该这么问:我们为了明天还能继续经营下去,至少需要多少利润?这样理解的利润最小化通常要比利润最大化情况下所想象的明显高得多。


       利润最大化是面向过去的,针对的是能从财务上反映出来的结果;这里使用的利润最小化是面向未来的,即回答企业为了有个未来,至少必须挣来多少钱的问题。做生意是一回事,保持生意是另一回事,视角转了180度。


       信息管理的全新定位--金隆行咨询


       企业中的一切事情都反映到核心绩效控制变量上,如市场宣传、品牌宣传,价格调整等活动理论上只有对这六种指标产生作用的情况下才有意义。采取的某项措施通常也同时对许多项参数产生影响。例如提高价格虽然对市场地位带来风险,但是却首先对流动性和生产力带来积极影响。生产设备的投资对生产力、创新能力和市场地位产生作用,同时也对流动性和利润率带来影响。改革招聘政策和员工培训政策对吸引优秀人才产生影响,也对时间生产率和知识生产率、创新能力和市场地位产生影响,从中长期来看也对利润率产生间接影响。


       以上介绍了企业内部的一些措施,企业外部的因素也有类似影响。我们可以设想一下,由于经济形势发生了变化,会对企业的核心绩效指标产生什么影响,还有如竞争对手的反应,外部的技术创新、罢工、边境的开放、政府的干预等。一切都将通过 “环境”这个全局控制模型反应到CPC指标上,并且实时加以分析,也可以启动模拟运行。这样可引导措施的出台以便根据要求对整个系统进行纠正、加强、加速、抑制或改变。


       金隆行咨询师根据十多年以来,实地走进很多家企业深入了解,也通过其它多种途径了解到,目前国内绝大多数企业,不仅仅是民营企业,也包括国企,也有很多外企、合资企业,在推行绩效管理的过程中,问题非常多,普遍仍然停留在比较低级的水平,可以说还是单纯做考核而已,甚至只是走形式的考核。


       金隆行咨询师根据咨询实践总结归纳,有10个很核心关键的问题是普遍忽略的,才导致绩效管理效果不好或者没有效果,甚至极大伤害了员工的工作积极性和企业的正常经营管理秩序。


       01.忽略企业文化和领导层的管理风格对绩效的影响


       目前国内企业普遍忽略企业文化对绩效管理体系的影响,设计的绩效方案不适应企业的文化氛围,甚至与企业文化背道而驰。


       每家企业的文化和价值观都不一样,老板和核心管理层的管理风格肯定也区别很多,企业文化和管理风格实质上深受企业创始人、老板的个人性格、处事风格、成长经历、文化水平等等多方面影响。而企业文化和管理风格的不同,也要求绩效管理要采取相应的策略。


       企业文化不同绩效管理的重点自然不同。比如企业倡导创新,那么在指标设置上要倾向创新方面的指标,目标设定上要有弹性,要有容错机制,奖金发放上要鼓励创新;比如企业倡导人性化,那么在指标设置、目标设定等方面就不能过于严苛刻板,要体现人文关怀。


       企业的管理风格是粗放型还是精细化,是喜欢事必躬亲还是充分授权,是严格谨慎还是宽松自由,是畅所欲言还是默不作声,是鼓励创新还是墨守成规,这对绩效管理的方方面面都有影响。


       02.忽略企业不同发展阶段绩效管理的策略方法应该不同


       目前国内企业普遍在制定的绩效管理体系方案的时候没有考虑企业处在不同发展阶段,而是用同样的思路逻辑、工具方法进行。


       企业不同发展阶段(如初创期、发展期、成熟期、转型期、衰退期等)绩效管理的策略方法也要不同。


       比如初创期,企业追求的是新产品开发、新市场拓展、新项目合作,而不会把利润、费用控制、销售额等作为第一要关注的重点;而发展期,企业追求的是销售业绩的持续增长,所以追求的是销售额增长率、市场占有率、内部管理体系搭建等;到了成熟期,企业又要重点关注企业的利润、内部流程优化、管理体系建设、管理效率提升等;转型期就要看新业务的拓展、新产品的开发、新市场的开发和建设;到了衰退期,企业则最为关注客户流失率、销售达成率、减员增效等。


       03.忽略企业管理成熟度和系统化的管理基础就匆匆推绩效考核


       企业老板要求搞绩效,以便提升员工积极性,准确评价员工,HR就不假思索的写制度,定方案,急推行,不管企业的管理状况是否成熟、是否系统、是否具备推行绩效管理的起码基础,从而造成绩效难以推行,问题多,阻力大,最后得不偿失,只能失败告终。管理的成熟度和系统化,涉及到很多方面,比如公司的战略发展目标是否清晰,经营预算、费用预算体系是否建立,各个部门的工作计划管理做的怎么样,是不是要用数据报表来定期做工作总结分析,组织架构和岗位职责是不是明确,内部业务流程、管理流程是不是清晰,沟通渠道和机制是不是顺畅等等。如果都是否定的答案,那么HR要三思而后行了。


       企业管理成熟度高、系统化健全,绩效管理就可以做到严谨客观精细,否则只能暂缓实施或抓大放小宜粗不宜细,更不可全面铺开。


       04.忽略人员工作性质不同带来的管理难度的差异


       我们发现,一般企业里,所有部门都是按照同样的方法和考核工具、统一的考核流程和操作步骤,简单的一刀切。


       我们应该考虑不同部门人员的工作性质不同带来的管理难度的差异,从而采取灵活有针对性的方法工具和具体实施方案。比如,对于经营决策层、高管比较适合使用BSC+KPI,对于研发技术人员比较适合使用OKR+PBC或者IPD,对于职能管理人员,比较适合使用OKR+MBO或者KPA,对于销售人员,比较适合使用提成制+KPI,对于风险管理人员,比较适合用KPA+否决制,具体要考察企业实际状况,涉及的因素非常多,一刀切,使用统一的方法肯定不合适。


       05.忽略绩效目标高低要依据资源匹配程度而不仅仅是历史数据


       在设定绩效目标的时候,我发现,企业经常是由高层领导拍脑袋决定,往往是分析行业整体发展趋势和市场环境后,在上一年度的基础上增加一定比例或者数额,好像看起来也没有问题,其实不然。


       确定绩效目标,不仅仅要依据历史数据,发展预期,行业趋势,市场状况,更要考虑为达成公司战略目标而需要投入多少的人力资源、资金资源和政策资源。没有资源匹配的目标是无法得到保障的,这就好比战争,光有好的战略战术,光定一个宏伟的歼敌目标,但是后备兵源不足,粮草缺乏,军饷也不能按时发,对战功也奖励不够,那么战争的结局可想而知,如果军队兵力充足、辎重粮草供给及时、军饷和战功奖金丰厚,将士们就会士气十足、攻无不克、所向披靡。


       所以,关键还是人、财、政等方面的资源匹配。为了完成更有挑战性的目标,在人员配备、融资筹资和激励政策等方面要做到位,当这些资源都能保障的时候,就能有效支撑目标,目标就会轻而易举实现,甚至会远远超越目标。


       06.忽略HR对各部门寻找达成绩效目标的方法措施的支持力度


       我们知道,每个目标的达成,背后都是有一件件具体的工作、行动、措施、方法。因为思维惯式的问题,人们经常陷于自己以往的经验之中,以前的方法措施有各种各样困难和障碍而做的不到位,也很难想到更好的方法。这个时候,如果HR能组织他们进行深入的原因分析,集思广益、头脑风暴,或许有创新的突破的方法对策就喷发而出,甚至有的简单的方法的改进,可能带来翻天覆地、突飞猛进的改变,这样的例子在日常工作中不胜枚举。


       而我们的企业的HR远远没有做到这一点,他们习惯于每个月底发个考核通知,然后发表、催收表、打分、算工资,对业务部门更好的达成绩效目标没有任何帮助。我们经常要讲HR要了解业务、要深入业务、要支持业务,要做业务部门的战略伙伴,HR也都说要转型,要做HRBP,这就是最好的了解业务、深入业务、支持业务的方法。


       07.忽略上下级绩效沟通情况对绩效改进的影响


       在绩效沟通面谈这个环节,企业普遍是缺失的,即便做,也都是走走过场,上级拿着考核表找下级说:“你看看,没有问题签个字吧!”下属能说什么呢?


       要把绩效面谈做好,这里面有很多技巧,包括沟通的方式、沟通的环境、座位的摆放、如何谈话等等。关于如何进行绩效面谈有的人已经写成一本书,这些内容不是今天重点说的,我要说的是,绩效面谈的效果不好,绩效改进就是空谈。企业经常抱怨那些老的问题一直出现而无法改进,绩效改进计划形同虚设,问题很大程度上与绩效面谈的效果不佳有关系,良好的绩效沟通,会激发下属深刻反思自己的不足,共同制定改进对策,也可以借助全国十强咨询机构--金隆行咨询的介入。


       08.忽略企业信息化程度和网络平台运用


       没有有效借助信息化系统进行绩效管理,这一点在大多中小企业比较普遍,他们管理基础薄弱,信息化建设滞后,大多还是手工核算指标、填表打分,效率低,时间长,差错多。如果能借助企业OA、ERP、HER等信息系统软件和网络平台进行目标制定和调整、绩效反馈沟通、考核指标自动核算、自动计分和审批提交,工作效率和数据准确度,以及绩效管理的有效性将大为增加。


       09.忽略定期召开绩效会议并进行有效沟通和追踪、检讨


       公司层面由每个部门负责人及以上人员每个月一次定期召开绩效会议其实是非常必要的,既是大家增加相互了解、增加感情的机会,更是大家了解整个公司运营情况的难得机会,因为每个部门的绩效总结反思几乎包括了这个部门最主要最核心的内容;最为重要的是,通过每个月的绩效会议,让这些与自己的绩效目标达成有紧密联系的相关部门长一起,集思广益探讨上个月绩效目标为什么没有完成好、下个月如何更好的完成,效果会更好。


       对于会议上形成的明确的、有完成时间、有责任人、有具体工作内容的会议决议的检查追踪也更为必要,专人负责,按时检核,完成打勾,没有完成打叉,没有完成的原因是什么?延期完成到什么时候?下次开会首先通报完成情况,没有完成的人下次就不好意思再拖延了。


       10.忽略绩效结果与精神激励的关联


       对于绩效考核结果,最普遍也是最直接的是与绩效奖金挂钩,但是与精神激励、荣誉激励挂钩是并不多。往往非物质的激励,对一个人的影响是深远、长期的,甚至能改变一个人的思维和行为习惯,而物质奖励一般是不持久的,研究表明,加一次薪的激励有效期是三个月,三个月过后,就没有激励效用了。但是,如果因为他的绩效好,给他一个荣誉称号,给他一个他及他的家人与老板共进晚餐的机会,给他一次外出学习的机会,给他一次带薪休假的机会,他可能会记得很久,甚至一辈子。


       金隆行咨询师指出,企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区,实现从绩效考核向绩效管理的提升,按照现代企业管理思想,建立起完整科学的绩效管理体系,不断提升企业的绩效水平,推动实现企业的战略目标。


       有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标,有助于提高企业的竞争力,所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。如何正确认识和实践绩效管理,增强企业科学发展能力,已成为企业管理的重要内容。