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企业停滞不前?是你的组织结构出了问题

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企业停滞不前?是你的组织结构出了问题
       在市场非常残酷的竞争环境当中,你没有什么可以与竞争对手抗衡,你的公司增长缓慢,微乎其微,可以忽略不计;在市场中你的商品非常平庸,没有好的特色;你公司卡在那里,停滞不前,很让你窒息;你的团队没有很好的表现发挥他们能力等等。要认清楚你的公司可能停滞了,这样一个事实,首先是意识到你有停滞点。


       停滞点1:严酷的竞争


       竞争对手市场很好,而你很辛苦,无法跟竞争对手抗衡。


       竞争对手是如何做到的,金隆行建议你要从几个方面对他们进行深入的调研、了解、时时对他们进行监视,当你了解清楚了之后,再列出一个自己完全不一样的差异化市场定位。


       停滞点2:销售受阻


       你的销售量没有办法很好的提升。


       这时需要给你企业所有与客户面对面沟通的人进行顾问式营销的培训。


       为什么一个团队要进行顾问式营销的培训呢?根据金隆行以往的经验,一个团队进行过顾问式营销的培训,最差最差业绩会有10%以上的提升,多的还有成倍,成几十倍往上提升。而且这种提升是非常持续的一个过程。


       停滞点3:业务不稳定


       从全年看来,我们会发现销售是不稳的,有时生意就非常好,销量很大,有时销量就一点点,为什么会出现这种状况?其中一个重要的原因是没有很系统、很持续的流程。第一,你怎么样去抓潜,即抓住你精准的潜在客户,需要持续的方法和持续的流程来进行。


       第二,当你抓到了精准的潜在客户之后,你有没有进行持续的转换,进行一个转换的流程。


       第三,你有没有对你精准的客户进行分类,不同的客户所要采取的方式是不一样的,你可能对所有的客户一概而论,取得的结果肯定是非常不一样的。


       停滞点4:缺乏战略高度


       大部分人只是战术性的思维,今天做什么,明天做什么,想到什么做什么。或者是重要问题就拍拍脑子,怎么样好就去做,这是不对的。我们要有一个非常长远的宏观图景,所做的一切都是围绕它去进行的。


       停滞点5:利润全被成本吃掉了


       你辛辛苦苦卖了很多产品,赚到了一些利润,但是这些利润,又被你很高的成本吃掉了。你要善于去借用外部力量,以结果付费给他们,这些人会成为你的利润中心而非成本中心。


       停滞点6:正在原地踏步


       你无法突破你的现状,依然是你的思维没有打开。一些无法突破的原因,还是那个谚语:“疯子(傻子)持续做同样的事情,而期待不一样的结果"。那反过来意思是什么,就是如果你期待不一样的结果你就要必须开始不一样的事情,必须改变你的营销方式,你的销售流程。
 

       停滞点7:遭遇市场边缘化


       很多人在做营销,但没有系统的进行,所以无法进入到主流市场。


       停滞点8:事必躬亲,不授权


       几乎所有的老板,尤其是能力型的或者是做营销出身的老板,经常会面对一些非常大的挑战,你会觉得什么事情你自己都行,就会有事必躬亲不会授权的这种情况出现。现在科技发达,尤其是互联网的链接,基本上每年的知识会成倍增加,成几何倍的攀升。一年当中65%看见很新的东西在年底就被淘汰,过时了。尤其是在这种信息大爆炸的时代,我们看起来迷茫的时候,我们一定要去找一个人或者是找一个专业的组织帮我们来筛选出来,哪些是真正对我们有用,有价值。


      企业停滞不前?是你的组织结构出了问题。


       影响组织结构改变的因素非常多,包括管理路线及作风、企业规模、员工性质、组织目标、策略、组织环境的稳定性、部门之间的差异、所担负的任务、文化等。


       于是我们常常可以看到,一个组织更换一个领导者,组织结构就会变换;员工的能力改变,组织结构有可能也会调整;所承担的任务不同,部门之间的矛盾加剧,有可能也导致组织调整结构。


       影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候,组织结构就需要做出相应的调整,否则结构会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变的话,组织结构也可以不改变。


       从组织管理的角度看,是组织结构不能适应企业发展所导致的。正如前面所言,在影响组织的关键要素中,战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候,组织需要做出相应的改变;同时我们还要知道,组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题,拥有权力的人必须承担相应的责任;组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的。


       从简单的意义上讲,组织结构的设计更重要的是权力的分配,或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢?我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段,这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同,导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。


       第一阶段,创业阶段(直线型组织架构的特点)。


       在创业阶段的企业,战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成,创业能不能成功,不取决于你有一个好的企业管理和企业文化,也不取决于是否能把握市场的机会,更不取决于是否拥有优秀的人才,而是取决于你的产品是不是过关,是的话创业就会成功。


       因此企业处在开创和寻找生存机会的时候,最为重要的是如何控制成本,如果确保质量,相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点,只有这个方式才能成功。


       直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一,就是企业的创业者既是经营者,又是所有者,企业很集权,企业家本人直接对成本、质量、产品负责,没有授权和分权,决策集中,效率最高,成本可控,从而使得企业具有竞争能力。


       第二阶段,成长阶段(职能型的特点)。


       企业经过了初创阶段,开始步入成长阶段,在这个阶段,企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积,因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性,让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入,企业不再以经验来竞争,而是用专业的能力来竞争,所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门,财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造,甚至人力资源也需要专业的人力资源管理,所有的职能都是专业的职能在发挥作用。


       这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点,企业所有者部分授权给职能部门进行管理,但是创业者依然要从事管理的工作,所有权和经营权依然合二为一,以确保公司职能部门获得明确的支持。


       第三阶段,发展阶段(事业部制的特点)。


       当企业步入发展阶段的时候,企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性,关注企业在市场中的领导者地位,要求企业能够快速回应市场的要求,并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求,企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性,同时又要求经理人能够承担起责任,所以这个阶段最主要的特征是,职业经理人的引入,企业步入职业经理人的时代,所有权和经营权分离,企业家退到董事会的层面,管理交给职业经理人。


       当企业进入持续发展阶段,在战略上,企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题,这个时期的企业最重要的是领导团队的打造,而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段,任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任,最为关键的是保证决策是谨慎的决策。


一家企业是否适合引进空降经理人或者内部提拔经理人,需要判断企业是否已经进入第三阶段,如果企业处在第二阶段,我更倾向于中国企业首先构建专业能力,打造专业队伍,如果专业能力和专业队伍建设不够,即便是运用了职业经理人的组织结构,依然会带来非常多的困惑,甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。因此,我建议所有的企业花力气和资源构建专业队伍,而不是急着选择聘用职业经理人。而一旦选择职业经理人的结构,就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境。


作为老板,你需要把自己变成一个投资人的身份,做投资人需要做的事情,从管理的岗位上真正退下来,不断和职业经理人沟通战略,提供资源以及达成共识。如果你认为你无法离开管理岗位,也无法完全授权,我还是建议你不选择职业经理人的结构,当然这样你也要接受一个事实,那就是你的企业永远停留在发展的第二阶段,无法实现进一步的发展。


企业能够持续发展,一方面需要文化的力量,另一方面需要契合顾客,但同样重要的是需要有一个可以分享的结构,这也是为什么到了第四阶段需要董事会制,而且尤其强调部分所有权和经营权要合二为一。虽然目前能够进入第四阶段的企业不多,但是这些企业都是很好地设计了分享的组织结构,使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长,而这个分享的结构设计解决了持续发展的问题,而不仅仅是绩效的问题。