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生产型企业的新产品速朽,该如何破解这一魔咒

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生产型企业的新产品速朽,该如何破解这一魔咒
       “一鸣惊人,抑或一蹶不振”——新品能带来生意爆发,也可能带来成本暴涨,公司的运营真是“成也新品,败也新品”。


       而新品预测也确实比较难。今天我们来聊聊在消费品企业,有哪些常见的新品预测方法。


       没错,新品预测由市场部来主导。但planner和supply chain manager作为预测流程的领导者,了解基本招式也非常重要。这样你才会推敲,会测算风险,会验证,会反应。


       首先确认预测哪个环节。以精准计算出供货量为目的,根据公司情况选择sell-out或sell-in(sell-in为公司售给渠道,sell-out为渠道售出)。


       如果今天你的企业有sell-out历史销量和渠道库存,预测在更终端的sell-out上更好。再用目标渠道库存转化为sell-in,最后考虑公司安全库存转化为供货量。


       如果目前渠道库存数据不靠谱或不可控,sell-out历史数据缺失或者缺乏监控,只做 sell-in预测也是顺应企业现实情况的一个做法。


       预测在什么环节,就必须跟进在什么环节,以不断积累经验值。


       提前多久上交新品预测?一般根据长周期原料/包材的要求。如果还需要新产线或新仓库,提前期会更长,但粒度可以更粗。


       不是任何提前期都一定需要by SKU的预测,共用长周期原料/包材的SKU,可以合并预测,后期再做出占比。新品提前期越长,上市计划越不确定,如果能适当降低精度要求,从供应的角度给未知一些空间,是企业供应链具备抗风险能力的体现。


       Pipe-in+Benchmarking (铺货+标杆法)


       铺货根据公司及渠道情况,可能是第一个月,也可能是前三个月。铺货期需要销售团队提供数据:


       该月销售支数=目标门店数*每店陈列支数*该月铺货进度


       铺货之后的正常售卖阶段,用benchmarking法参考类似品。根据功效/目标客户/渠道的类似,找到可以参考的老品。为了完整的季节性,建议拿出老品的一个整年的实际销量,除以门店数和自然日,得到每个月的单店日销量作为基数。新品和老品当然不一样,所以在基数之上,再乘以各个影响因子,比如:


       门店数的倍数


       新包装/新配方带来的增比


       不同容量销量的经验比


       涨价/降价引起的数量比


       SKU数变化,蚕食或合并效应


       Market Intelligence (市场信息法)


       全新的产品上市,或者向全新的渠道挺进,没有可参考的怎么办?战略型的新品,可以考虑引入外部资源,比如向数据公司买数据,再乘以预估的市场份额来估算。


       Pipe-in+Replenishment (铺货+补货率法)


       没到买数据那份儿上,又没有类似品?也可以根据“铺货量+补货率”来计算,补货率可以参考销售执行程度类似的新品。销售执行程度,受同时有没有其它新品/促销影响,受有没有促销员影响,受有没有特殊津贴影响。


       电商渠道分开预测


       季节性不同的渠道,需要分开预测,这不管是放在基线预测(baseline forecast)还是新品预测上都一样。电商的铺货速度快,爆品销量更集中,节日销量异常倾斜,需要负责电商的同事一起做新品预测,以及在上市后进行监测,及时调整。


       真实需求vs“使命必达”


       有的新品背负使命,比如要贡献多少生意,才能赢回研发投资,或者需要多少年需求,才能凑够批次量(batch size)。


       这样的情况很常见。你可以问的问题是:支持这么大的上市,我们有什么媒体投入?在哪几个月?然后和市场部一起看,在这样的投入下,我们的预测量是多少?用我们前面提到的方法去做一版去功利心的相对“纯粹”的量。然后对比Top down的数量,把差距数量量化成坏货计提金额,直接算出对P&L的潜在影响,“把坏话说在前面”。如果决策者考虑了坏货风险,依然觉得可行,那这个“使命必达”就是算好了退路的理性决定。


       所有这些方法中试图实现量化的因子,说白了都是假设Assumption(假设)。Assumptions准不准,要测过才知道。刚开始这样算的时候,你拉着市场部和销售一起确认并记录在新品预测表中,讲给决策层让信息通透。新品预测的责任,所有stakeholders都要背,才能做好。


       当风险太大而假设又太模糊时,择部分区域或客户群进行试卖,拼命先攒一点硬数据再放大规模,也是降低风险的方式。


       新品上市后,市场部和销售部要不断跟进上市进程,积累一手数据,planner也要及时跟进了解。Planner关注这些“因子”的实际情况,不仅是为了供货上的及时反应,也是为了对比当初的假设,为后续的新品上市预测,积累自家的数据。积累多了就是判断力和话语权。


       积累自家数据库,找到适合自己品类的方法,对管理层的目标和销售的数据,培养自己的判断力----都没法急功近利,也没法通过本文“秒会”,真是“冰冻三尺,非一日之寒”。


       从长期来讲,推进公司在产品开发阶段就考虑原料、包材甚至模块、部件的共用,将新品指标设入市场部、销售部的KPI,都对新品预测有帮助。“新品预测”说到底不是个猜测,而是计划和执行。PDCA,Plan-Do-Check-Action,日益精进。


       产品创新失败的风险,愈发不容忽视。以快消行业为例。据市场研究机构Kantar集团的一项调研统计,在全球范围内,快消业新产品在面市3年后,实现了高销量和高增长的新产品仅有4%。


       对此,定位理论之父艾•里斯(Al Ries)曾以“曲棍球球棍效应”(The hockey-stick effect)来形象概括:一些新产品在刚发布时,尚有短期的销量增长,但很快,销量持续下滑的趋势将无法被阻止,这使得该产品高开低走的业绩曲线形如一根曲棍球球棍。


       面对新产品速朽的魔咒,企业应该如何布局,才能让企业的寿命在一次次新品的成功中得到延续?


       以艾•里斯之见,试图让产品吸引所有人,可能是商业史上出现过的最大错误。管理者们一直以来受到的教育,都是要以增长为目标——要延伸品牌,要进入新的领域,要发挥协同效应。但这往往南辕北辙。


       企业无论因为何种原因盲目扩大生产线、上马新产品,最终都会输给精准聚焦的竞争对手。越是在科技变革加速、市场竞争加剧的营商环境中,企业就越要制定长期聚焦战略,并以“品类”的思维系统规划新产品的生命周期。


       建设强大新品牌的5种战略


       艾•里斯认为,对于身处不同市场地位的企业而言,共有5种建立新品牌的品类战略可供选择。


       这些战略能够行之有效的前提,是企业明白不能以传统的“细分市场”概念来思考新品的定位。细分市场是针对业内人士视角而言的,但对于消费者来说,关注点从来只是自己心智中熟悉的分类。“细分市场的分类并不算是用品类的观念在思考”,艾•里斯对界面新闻记者说,“真正有聚焦效应的定位,都会把目光瞄准客户的心智”。


       战略一:定位(Position)


       很多品牌能长期占据行业内排名第一,就是因为其在推向市场时科学甄选了定位。


       iPhone作为全球首款真正意义上的触屏智能手机问世后,苹果公司就牢牢把握住了这一定位。2016年,苹果公司的净利润为3150亿元,而行业内排名第二的三星公司,其净利润则为1100亿元,两者差距几乎达到3倍。但三星公司已经算做得不错了。目前整个智能手机市场的利润,已有九成以上都归属于苹果与三星两家公司。


       这反映了一个在所有品类当中都非常典型的现象:领导品牌的利润,比第二品牌的利润要多很多,且每个品类中基本只会留下两个空间——领导品牌和第二品牌。不能成为品类中的前两名,则注定会在市场中举步维艰。


       战略二:对立(Opposite)


       对企业而言,能够建立领导品牌自然非常理想。但是,如果在某一品类中已经有了强大的领导者,此时,企业就应该往与之相反的方向布局。


       红牛凭借第一款功能饮料的定位而大获成功。此后,光是在美国本土市场上,就涌现了超过1000个品牌的跟随者与模仿者。但是,这些品牌都是用红牛经典的8.3盎司的易拉罐来装的,而它们当中没有成长起一个值得红牛关注的对手。怪兽(Monster)则反其道而行之,推出了16盎司罐装的包装形式,这种“大罐装”的创新帮助其成为了业内排名第二的巨头。目前,红牛占了市场份额的45%,而怪兽也在美国市场拥有37%的市场份额。


       战略三:品类(Category)


       排名第三及第三名往后的品牌,又该如何推出自己的新品?“对于第三品牌来讲它还有希望吗?希望不大,但是如果它们要遵循接下来的一个原则的话,我觉得还是大有希望的,那就是品类”,艾•里斯表示,“如果在你的品类当中没有办法占据第一或者第二品牌地位的话,那么你就需要创建一个新的品类,然后成为这个新的品类当中的第一”。


       面对竞争异常激烈的笔记本市场,苹果公司把电脑的键盘部分去掉,再把电脑调换一个方向,推出了属于平板电脑这一新品类的iPad。


       皮卡市场的竞争者同样繁多,宝马公司则把皮卡上面的斗去掉,推出了特立独行的Mini Cooper。


       当然,新品类开创的前提,是需要满足客户对全新使用场景或体验的满足。比如,iPad的易携带性与易操作性,就大为拓展了客户使用电脑的潜在运用场景,而内部空间变大,外部变小的Mini Cooper,则是一种在大都市中非常实用的车型。


       战略四:聚焦(Focus)


       在创造新的品类时,一个至关重要的技巧就是聚焦。以艾•里斯之见,CEO的职责,就是在今天的行动中去寻找未来。你认为哪一种产品或服务将来最有希望?然后把它变成你的聚焦。就是这么简单,也就是这么困难。


       美国的首个搜索引擎是雅虎,但是后来,雅虎又陆续推出了雅虎邮件,雅虎游戏等很多业务。第二个搜索引擎是altavista,它同样又有邮件,又有目录,又有主题板,还有购物。第三个则是做整合服务的goto.com。第四个做搜索引擎的公司,才是是谷歌,它也是唯一一个纯粹的搜索引擎。再看一下它们财务数字上的对比:雅虎曾经市值超过1000亿美元,而它在2016年被Verizon以48亿美元收购;谷歌则在发展期时就缩窄了焦点,长期聚焦于搜索这一个功能上,如今,谷歌市值已超过6000亿美元,排名全球第二。


       战略五:多品牌(Multiply Brands)


       “品牌的力量,与其所代表的产品数量呈反比”,艾•里斯以“品牌力矩公式”概括了企业对新品品牌战略的制定法则。目前,许多零售业巨头,都有以自身品牌名命名的在线零售网站,但它们的业绩都并不尽如人意。


       以沃尔玛公司为例。2000年,沃尔玛就推出了其同名购物网站。17年过去了,在2016年的时候,沃尔玛在线购物网站的销售额,占公司总销售额的比重仅为3%。如果连多次登顶《财富》全球500强榜首的沃尔玛公司,都无法使其品牌的力量拓展至聚焦领域以外,那么,多品牌战略,就值得大部分行业中的企业加以重视。当企业在一个品类中已通过聚焦实现了领先,并希望开拓新的品类市场时,第二品牌的建立,将是必不可少的步骤。2016年,沃尔玛耗资30亿美元收购电商公司Jet.com,也在说明沃尔玛的管理者已意识到第二品牌的重要性。


       由此,针对互联网行业中,一些企业在标榜生态、平台战略时,还同时对旗下各子业务均冠以母公司品牌的做法,艾•里斯给出的建议是,绝不应该这么做。


       在新产品中过度运用单一品牌的形象,实际上是在稀释该品牌的价值,这将导致品牌在消费者的心智中渐渐变得无足轻重。在这方面,以淘宝、天猫、蚂蚁金服、飞猪等多品牌对应不同业务领域的马云,以特斯拉、SpaceX、SolarCity等多品牌对应不同技术领域的埃隆•马斯克(Elon Musk),都是艾•里斯心目中娴熟运用多品牌战略的典型企业家。


       善用“视觉锤”,将使企业更高效聚焦于品类战略


       当人工智能开始取代对冲基金经理、律师甚至CEO的部分职能时,当万物互联、超高速网络革新了大量营销场景时,品类战略是否还有用武之地?


       劳拉•里斯的回答是:一定有。


       纵观互联网行业的发展史就会发现,各个时期最前沿的公司,也都并非当时最庞大的巨头,而是如苹果、微软、谷歌、Facebook等这样业务高度聚焦、并由此一点一滴成长起来的公司。所以,在未来的VR、云计算、人工智能等领域,力求成功的企业,也不应该把传统的平台拓展到这些新的品类上,而是应该在这些新品类上建立新的品牌。


       有所不同的是,相比起以往更注重文字、词语的“语言钉”时代,劳拉•里斯认为,企业未来制定品类战略时,会更可能面临一个注重视觉与图像的“视觉锤”(Visual Hammer)时代。企业需要为自己的新品牌找到一个合适的视觉形象——视觉锤,才能在消费者心目中占据独特的地位。


       在劳拉•里斯看来,具体而言,将有7种开发视觉锤的方法可供企业甄选。


       方法一:形状(Shape)。就像沃尔玛一样,塔吉特公司(Target)也是非常有名的零售商,但它更时尚一些,它的符号视觉锤用也被运用在很多界面当中,比如店铺,手袋,甚至有狗的吉祥物也用了这个视觉锤。它展示了塔吉特自己的形象和定位,纽约的报纸上还曾讲到塔吉特狗吉祥物的故事。可以说,这个视觉锤对它的品牌提升带来很可观的效果。现在,塔吉特比沃尔玛的利润要高出一筹,沃尔玛去年的净利润率是2.8%,塔吉特去年则是3.9%。


       方法二:颜色(Color)。颜色可以成为一个独特的视觉锤。劳拉•里斯还表示,使用单一的颜色往往能起到更好的效果。比如,对于麦当劳而言,黄色拱门的颜色就是它的符号,这一视觉锤也使它更容易被消费者认出与铭记。再比如,在早期,苹果品牌LOGO左边的颜色看起来是五彩缤纷的,虽然这很美观,但目前版本的白色品牌LOGO,显然是一个更合适的高科技品牌视觉锤。


       方法三:产品(Product)。普锐斯(Prius)是丰田的一个新品牌。为什么普锐斯能够成为市场主导者之一?因为它的新品牌、新名称,都在视觉上看上去与众不同。其实,消费者也许并不是真想买一辆混合动力型汽车,他们想买的,可能只是看上去像混合动力型汽车的车就好,这样一来,自己和邻居们也可以展示自己对环保的热爱。所以,普锐斯独特的产品设计视觉锤此时就显得尤为重要。


       方法四:包装(Package)。同样的产品在更换了包装的视觉锤后,有可能也会变得独一无二。比如绝对伏特加(Absolut Vodka)换上了目前独特的瓶子后,就比另外一个市场主导品牌定价高了65%。事实上,绝对伏特加也在借此建立了一个新的品类。与之类似,巴黎水(Perrier)在罐装包装上的创新,也是其“矿泉水中的香槟”品类建设的一个关键。


       方法五: 动态(Action)。在未来,5G时代的到来,将使互联网视频变得空前普及。一个有创新精神的品牌,也可以用动态来作为自身的视觉锤。亨氏(Heinz)把自己定义为美国西部最慢的番茄酱,意思是,你使用的时候它流得很慢,即它是最浓稠也最有料的番茄酱。通过这样的创意,消费者能清晰领会到其传达番茄酱质量之高的意愿。


       方法六:创始人(Founder)。创始人的形象可以被当做视觉锤,这在以往的肯德基等企业案例中已被多次运用。此外,企业在未来也可以尝试将创始人的一言一行,作为企业的一个视觉锤。当埃隆•马斯克频繁表达想要登上火星的意愿时,当杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)多次分享其对人工智能未来发展方向的展望时,特斯拉与亚马逊的品牌聚焦领域,也在潜移默化中变得深入人心。


       方法七:符号(Symbol)。作为视觉锤的符号,一定要力争做到简洁与独一无二。在这方面,耐克与苹果都是值得学习的案例。甚至,耐克在相当程度上,就是通过其符号视觉锤,成为了新建立跑鞋这个品类的品牌——和它的竞争对手阿迪达斯与锐步相比,有多少消费者能够真正在看到品牌LOGO时就意识到这是阿迪达斯和锐步?但耐克的视觉锤则更加一目了然。


       “品类中销量最大的品牌,基本在顾客心智里代表这个品类,即在潜在顾客心智里,代表品类的词汇属于品类中销量最大的品牌”,艾•里斯表示。构成商业旧大陆的既有板块,正在四分五裂。无数新的前沿技术,正给商业世界带来了全新的拼合规则,一个商业新大陆的雏形正在轮廓初现。