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中国企业的未来商业模式需要基于价值观的新领导力

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中国企业的未来商业模式需要基于价值观的新领导力
       毫无疑问,智能商业开启的新时代将给企业带来许多业务升级和转型机会。但是这并不意味着所有企业都会自动从中获益。如果对智能商业带来的影响没有准确预判,反而可能会落入隐形陷阱。


       在智能商业时代来临前夜,企业所面临的是一个分水岭:虽然表面上看起来风平浪静、波澜不惊,但是企业的根基所在正在悄然变化,这意味着企业可能有机会上升到新的高度,也可能标示着没落的开始。


       1、中国产业的结构:一维的传统产业—二维的互联网产业—三维的智能科技产业。一维世界正在推倒重建(实体经济的重组),二维世界被划分完毕(BAT掌控),三维世界正在形成,高维挑战低维总有优势,降维打击几乎是必胜的!所以网店可以冲散实体店,而微信的对手一定在智能领域诞生。真正的好戏还在后头!


       2、革完传统企业的命之后,互联网开始自我革命。新浪、雅虎、搜狐、网易是第一批沦为传统企业的互联网公司,阿里巴巴、淘宝、百度、京东是第二批沦为传统企业的互联网公司,腾讯将是第三批沦为传统企业的互联网公司。


       3、中国当下的企业分为三个等级:三等企业做服务,二等企业做产品,—等企业做平台。企业的出路唯有升级成平台化,平台化的本质就是给创造者提供创造价值的机会,把自己变成一个价值创造的平台,未来所有的公司、企业、组织都将平台化。


       4、原来的企业是横向发展:越做越大、涉及面越来越宽。因此企业越做越容易展开“同质化竞争”,今后的企业是纵向发展:越做越精,挖掘度越来越深。这种变化使行业将越来越垂直、协作越来越完善。于是中国越来越细分,结构越来越周密,企业与企业之间、行业与行业之间的独立性越来越强,“差异化共存”成为商业主流。


       5、所谓:一流的企业做“标准”,这句话已经不再成立。这是大工业时代的逻辑,所有产品都是被整齐划一的,标准的制定者可以坐享其成。未来所有的标准只有一个:那就是你能否满足消费者的需求。而消费者的需求一定是个性化、多元化的,它对企业的两方面要求比较高:第一就是提供定制化的能力(科技),第二就是对接消费者的能力(互联网)


       6、“雇佣”时代已经过去了,“合伙”的时代已经开启了。无论你愿意出多少钱,你都很难雇佣到一个优秀的人才,除非你跟他合伙。大胆、大度的把股份转让出去吧,海乃百川,有容乃大。未来一个优秀的合伙人,比你老婆还懂你!


       7、中国电子商务进化论:B2B—B2C—C2C—C2B—C2F,从商家对商家、到商家对个人、个人对个人,个人对商家、最终是个人对工厂。未来每一件产品,在生产之前就知道它的顾客是谁,个性化时代到来,乃至跨国生产和定制,这将彻底打破美国主动的全球产业链和贸易结构。


       8、中国互联网的进化论:传统互联网—移动互联网—万物互联,传统互联网就是PC互联网,它解决了信息对称;移动互联网解决了效率对接;未来的物联网需要解决万物互联:数据自由共享、价值按需分配。各尽其才、各取所需,让每一个人都能找到与之相匹配的人,然后发生各种关系。


       9、互联网改变世界的方式,正在从“信息”革命升级到“效率”革命。上一个30年,世界诞生的很多互联网企业,都是以“信息分享”为价值,比如Facebook、谷歌、腾讯、百度、阿里巴巴等等;但是眼下我们更需要真正解决世界物质的分配问题,要把物品摆在最需要它的位置,或者分配给最需要它的人。因此未来的30年,将诞生一大批垂直的应用型软件或平台,能够更好的分配世界的物质资源,解决产能过剩,创造更加普世的价值。


       10、中国媒体的进化论:传统媒体—新媒体—自媒体—信息流。媒体正在由集中走向发散,由统一走向制衡。自媒体的兴起将和传统媒体形成有益的补充,它使中国的话语权开始裂变,普通民众迫切要求参与公共事务的决策权,而未来人人都是一个自媒体,信息流的产生让媒体消亡。


       11、中国营销业态的进化论:媒介为王—技术为王—内容为王—产品为王。传统广告总是依靠媒介的力量去影响人,比如央视的招投标。后来的互联网广告开始依靠技术实现精准投放,比如按区域、按收入、按时段投放。再后来社交媒体的崛起使好的广告能自发传播,而未来最好的广告一定是产品本身,最好的产品也一定具备广告效应。


       12、中国产业链的流向正在逆袭打通。以前是先生产再消费:生产者—经销商—消费者。未来一定是先消费再生产:消费者—设计者—生产者。因此,传统经销商这个群体将消失,而能够根据消费者想法而转化成产品的设计师将大量出现。


       13、未来所有的“经销商”都将变成“服务商”,他们不再依靠帮厂家售卖产品(赚差价)挣钱,而是依靠自己向消费者提供后续的增值服务赚钱,这有利于发挥他们的创造性和主动性,也有利于产品的售后。


       14、中国商业的利润先后经历了:暴利时代—薄利时代—厚利时代三个阶段,所谓暴利时代存在于改革开放初期,当时产品紧缺、需求被忽然打开,而且信息不对称;后来电子商务兴起、产能过剩,导致商家恶性竞争,开始打价格战、促销,于是进入到了薄利阶段;而今后的产品开始走个性化、定制化和个体化路线,产品的增值空间被打开,从而步入到厚利阶段。


       很多人会问我这么一个问题:未来的中国经济以及企业最关键的词有哪些?企业未来需要什么样的新领导力?


       未来,对于宏观经济环境,还是三个字——不确定;对于企业,还是要解决持续成长的问题。企业没有成功只有成长,尤其在经济下行时期,企业如何寻求持续的成长?在一个不确定的市场环境下,企业如何解决持续成长问题?持续成长的关键是什么呢?是领导,是新领导力。


       一、不确定的市场环境


       我们如何来认识这么一个不确定的市场环境?不确定的市场环境的典型特点是黑天鹅事件满天飞,我们正进入一个黑天鹅事件满天飞的不确定的时代。尤其是2016年,大家可以看到,有很多事件都是人们可能预料不到的。从企业的角度,不管是万科的股权之争,还是滴滴收购优步,还是激进的三星为“赌性”买单,也包括谁也没想到川普的上台未来会对全球的贸易和中国企业带来什么样的影响……我们这个时代,是一个黑天鹅事件满天飞的一个不确定的时代。在这么一个时代,中国企业面临着前所未有的挑战。


       这种挑战,一是来自于全球市场和全球资源的运转。作为企业的领导者,如何具有全球的视野?如何提升跨文化的领导力?如何提升全球产业的领导力?二是来自于互联网改变了人与组织之间的关系。那么,企业如何来进行内部变革?工业革命与机器人(工业智能)对企业有什么影响?


       宏观环境上,归结起来,外部环境对中国企业的影响,是“四座大山”。一座大山就是新的GDP对企业所带来的无情,二是互联网发展到今天,传媒互联网化,渠道互联网化,真正走向了产业,传统企业如何拥抱互联网,如何从被动走向主动,从被动的被+,走向了+互联网。三是国内外市场需求的萎缩和冷却。四是中国企业在全球比较优势的削弱。这“四座大山”都对中国企业提出了全新的课题。


       我很赞同一个说法:经济越是处于下行时期,经济环境越不好,就越考验好企业,就越是好企业脱颖而出的时候。所以,对于好企业而言,在经济下行和经济困难时期,机遇大于挑战。这就解释了“虽然整个市场经济环境下行,但好企业在2016年逆势上扬”的现象。


       比如华为,2015年销售收入3900亿,2016年做到了突破6千亿,仍然成长50%以上。


       比如美的,在整个家电市场疲软的情况下,利润增长率仍然有30%以上的增长。


       比如伊利,在整个产业处于下行的时期,保持了利润和产量的双重增长。


       也比如温氏集团,2015年销售收入400多亿,盈利60多亿,2016年销售收入600多亿,利润突破100亿。温氏集团是一个农业企业,温氏这个企业在广东一个非常偏僻的地方,下飞机以后,还有很长的路。在1995年去的时候要开车6个小时,现在通了高速公路,还要1个半小时到2个小时,说明是很偏僻的。这样一个偏僻的农业企业,也做到了逆势增长。


       还比如OPPO(因OPPO和vivo两个品牌都是一个老板——段永平,此文实指OPPO+vivo,下同),虽然像我这个年龄的很多人,要么用苹果要么用华为,但80后和90后大多用OPPO。OPPO是2009年才成立开始做手机的,2016年OPPO手机做到多少呢?出货量大概在1亿台以上,销售收入做到2000亿,在整个手机行业竞争非常激烈的环境下,实现了100%的增长。我在OPPO调研时,深刻地体会到这个企业超强的执行能力、对产品的极致追求以及在终端上的管理能力和管控能力,确实在中国企业里是首屈一指的。所以华为任正非提出,华为要向OPPO学习,向终端一线学习。华为的伟大在于,它虽然比OPPO大了很多,但还是虚心向OPPO学习,所以现在华为是全面向OPPO学习终端管理和在市场一线、在终端上给消费者带来的独特的体验。


       在逆势之中,华为、美的、伊利、温氏、OPPO等优秀的企业没有被经济形势所左右,反倒在经济形势出现下行时期实现了逆势的成长。为什么这些企业能实现逆势的成长?我认为,这些企业在经济下行时期,在这么一个不确定时代,能够主动并敢于变革创新,能够坚定自己的信念和追求,能够坚守自己的核心价值观,坚信困难时期对好企业而言更是机会,更要坚信成长。也就是说,不管市场环境发生什么样的变化,要应对这种变化,企业最终还是要回归到原点,回归到企业价值观的坚守,回归到传统企业赢的道理。


       二、用确定应对不确定:好人、好产品、好管理


       通过对这些优秀企业的总结提炼,我认为,对好企业而言,机遇大于挑战。那么好企业包括什么呢?我认为就是三个方面——好人、好产品、好管理。只要做到好人、好产品、好管理,不管外界环境发生什么样的变化,都能够脱颖而出,都能够逆势成长。


       好人要有追求、有远见、有胸怀、有境界,有好的企业家,有好的企业经营团队,带一支好的人才队伍,最终去赢得好的客户。


       但是,好人是要创造好产品和好服务的,最终是靠好产品。而好产品的背后要靠技术创新。华为为什么成功?华为的成功就在于,1997年的时候就提出要把销售收入的10%放到研发上,现在研发投入占到整个销售收入的15%,通过技术创新真正实现产品创新。因为企业只有靠产品创新才能真正赢得市场。单一地靠营销拉动、靠打广告,企业是走不远的,企业最终还是靠技术创新。


       要技术创新领先,必须持续加大对技术的投入。当然,除了技术创新以外,还要做到好的客户体验,做到好的品质。好的产品、高品质产品最终还是来源于好的管理。


       三、从基于管理的领导力转向基于价值观的新领导力


       在逆势中寻求成长,尤其是在每一次危机与变革时代,要坚守价值体系,回归到价值观的坚守。我们研究了全球50家世界级企业的发展史,最后得出一个结论:伟大的企业都是在危机变革时代产生的,因为在危机变革时代,才能使得好企业脱颖而出,烂企业很难生存。这取决于企业管理者尤其是企业的高层领导者,是不是真正能够坚定信念与追求,坚守企业的核心价值观,坚信企业的增长与成长。


       所以,未来企业要应对黑天鹅事件,要应对外界环境的变化,我个人认为还是要从基于管理的领导力转向基于价值观的新领导力。整个外部环境不确定,我们要用确定来应对不确定,要用不确定来应对确定,只有回归到价值观,只有回归到文化,只有回归到企业的基本面。这个基本面我们称之为基于价值观的领导力。


       1.什么是基于价值观的领导力


       基于价值观的领导力,其实就是使命驱动型的领导力。按照彼得•德鲁克的观点,领导力是把握组织使命及动员人们围绕着使命奋斗的一种能力。所谓基于价值观的领导力,就是一个组织如何去把握使命及动员人们围绕使命去奋斗的一种能力。换句话说,基于价值观的领导力,主要是靠牵引思想,驱动他人的能力去实现组织目标的能力,这种能力,更多的是体现思想的引领和行动的一致性。


       2.基于价值观的领导力的核心要素


       基于价值观的领导力的核心要素是使命驱动、责任担当、严格的纪律、持续奋斗的精神。我总结了一下,也就是十六个字:使命驱动,责任担当,战略执行,持续奋斗。


       A.所谓使命驱动,首先就是企业有以奋斗者为本的持续的激情


       作为企业的领导者,尤其作为企业的高层,要靠使命驱动,要具有持续奋斗的精神。人如果不是为了单一的利,而是在为使命而奋斗的时候,是充满激情、奋不顾身的。所谓使命驱动,就是企业家和企业的高层管理团队能够目标高远,大家能认同并践行公司的核心价值观,能够成为公司核心价值观的率先垂范者,所以说,看一个企业是不是使命驱动,主要看大家的表情,如果整个团队大家都嗷嗷叫,就是使命驱动的,这种精神是企业持续生存和发展的生命力源泉。


       所谓使命驱动,首先就是企业有以奋斗者为本的持续的激情,管理者具有持续奋斗者的艰苦奋斗的精神。正如华为所提出来的“中高层干部三要三砍”:高层要有使命感,高层不再是为五斗米折腰,高层一定是靠使命驱动;中层要有危机感,没贡献,没能力,是位置不保的,靠竞争淘汰机制让你时刻感受到来自市场的压力;基层要有饥饿感,没吃饱,还有未来成长空间,不断给你画饼。另外,从运行机制上,要“砍掉高层的手脚”,高层更多的是战略思维,更多的是使命驱动,是事关企业的,而不是事无巨细什么都去管,所以要“砍掉高层的手脚”;“砍掉中层的屁股”,为什么?中层往往是本位主义、山头主义,屁股决定脑袋,站在公司整体和市场这个角度去思考问题,就要“砍掉中层的屁股”,真正面对市场、面对客户;“砍掉基层的脑袋”,企业最怕人人都在思考老板的问题,但是本职工作做不好,没有工匠精神,基层呢,就是要“砍掉脑袋”。这个“砍掉脑袋”不是说基层员工不要思维不要创新性,而是说更强调执行力,更强调工匠精神,更强调用心用力。


       这就是我们所讲的基于价值观的领导力一定是使命驱动,持续奋斗的精神,这是第一个要求。


       B.责任担当体现在能正确地理解公司的战略,能够分解公司的战略,更重要的是分解战略责任,然后创造性地落实


       基于价值观的领导力,不仅仅是有追求,更重要的是能够把公司打造成为世界一流企业。各层管理者如何体现超强的战略解码与执行力呢?重要的是坚定一个目标,更重要的是能够把公司的战略目标进行战略解码,能够分解战略责任。所以我们讲,各级管理者最主要的责任就是要责任担当。


       责任担当体现在能正确地理解公司的战略,能够分解公司的战略,更重要的是分解战略责任,然后创造性地落实。因为真正到了市场上,是需要创造性落实战略、执行战略的。


       这里面包括几个层次:第一层是理解战略;第二层是分解战略的责任,企业最大的责任在于老板,责任分解一定是往下的,所以我们讲责任担当最重要的是要分解战略责任,但到了真正面对市场的时候,要创造性地落实执行,而不是机械地执行战略;第三层是战略执行力,所谓世界一流,就要对个人和团队能够设立不同的目标,具有超强的战略执行力。


       很多管理者,过去可能更多的是一种被动的执行能力,当企业面对外部环境的变化,真正面对市场时,就需要整体的应对能力。中高层主管就不再是简单的执行者,而是要去理解战略,能够分解战略的责任,能够创新性地落实战略,执行战略,这是跟一般的所谓管理执行力不一样的地方。落地是战略执行能力,这就需要进行战略解码,需要进行战略责任的落实,需要进行创造性的战略落地与执行,这是创新的底线。创新落实到每一个管理者身上,那就是要创造性地分解战略、执行战略。


       同时,每个管理者要主动能够担责任,合作协同,协同产生价值,这就需要我们在这么一个互联网时代,绩效责任导向,更强调开放包容,不断创造高绩效。自我批判,勇于担当的领导风格,不回避问题,敢于批评和自我批判,对自我有正确的认知,人最难的是认识自己。敢于拍板的决策,敢担责,现在很多企业都要求高管“每日三省吾身”,挑战自我,开展自我批判。


       一个企业真正要进入世界一流企业的话,不光是硬实力的问题。硬实力是企业的规模、资本、资源等,从硬实力的角度,可能很多企业离世界级企业还有距离。


       一个企业更重要的是软实力的打造。软实力的特点,第一,引领产业,正确的价值主张,正确的发展方向,这是一个产业领袖的价值担当或者文化担当。第二,一个企业真正要成为有全球竞争力的企业,必须要有领先的技术和创新的能力,尤其要有原创性的技术创新能力,最终的产品和服务的创新来自创新。第三,优化的公司治理。第四,人才领先,优化的人才结构,能够在全球去整合人。比如我近期到过的、国内领先的一家企业,他们现在所讨论的问题是,一个企业真正要具有全球的竞争能力,最核心的指标,就是人才的本地化,真正能用好人才。也比如华为,现在华为有4万多个伙伴,现在任正非提出,海外的市场至少要有外国人,领导干部要70%以上,全部要本地化。人才一定是本地的,组织文化的管理能力就在于全球的整合能力,全球一定要有人才。第五,享誉全球的品牌和价值。第六,基于信息化的、卓越的管理运营体系。第七,国际化程度和跨文化管理。第八,企业家精神和高层团队的全球领导力,这种全球领导力主要是全球人才的领导力。


       所以说,有责任担当的领导者要从单一的埋头干活,到抬头看战略,解读战略,能够承担战略责任,然后创造性地落实和执行,我认为这是一个大转型。


       C.战略执行包括三个层次:第一层是理解战略,第二层是分解战略的责任,第三层是战略执行力


       现在企业面临不确定的市场,企业要提高整个组织对市场的反应能力,提高整个组织的速度。除了组织扁平化,精简组织机构,减人增效,在战略上还要提高各级管理者的敏锐的商业洞察力与客户导向的工作作风。过去是被动干活,现在企业如何真正去提高各个业务单元独立面对市场、独立面对客户的领导能力?这种领导能力就需要我们具有敏锐的产业趋势与客户需求的洞察能力,真正能够尊重市场规律,作为产业领袖,去恪守商业道德底线。尤其是我们的工作作风,要从客户出发,去打造客户化组织和流程化的管理能力,领导者要真正地深入一线,接地气,不官僚,不搞形式主义。这一点其实也是未来组织变革、组织简化很重要的一个发展方向,也是我们各级领导的工作作风必须要改变的地方。


       有的企业提出来,一定要“屁股对着老板,脑袋对着客户”。企业最怕所有的人“屁股对着客户,脑袋对着老板”,那这个企业一定出现官僚主义、形式主义。在公司大的核心价值观、大的战略背景下,如何把绝大多数的心思、精力、时间真正去面对市场,去琢磨市场、琢磨客户、琢磨产业,而不是琢磨领导?这就需要从过去的“屁股对着客户,脑袋对着老板”转向“屁股对着老板,脑袋对着客户”,这是未来变革很重要的一个方面。要打造客户化的组织和流程化的能力,领导者就要真正深入一线、接地气、不官僚、不搞形式主义。


       我们在调研过程中了解到,企业做大了以后,大多会面临企业的四大“毒瘤”——山头主义、官僚主义、腐败、惰怠。在山头主义上,在腐败上,在惰态上,在持续的激情和奋斗精神上,官僚主义和形式主义的作风可能也部分存在。如何真正去接地气、不官僚、不形式主义?领导者要面对未来,不可能靠领导一个脑袋,一定是靠大家一起去承担责任,靠大家去应对整个市场上的变化。


       所以我们说,以客户为中心不是简单的一句话,像华为是通过业务管理纲要去落实以客户为中心,一共在17个方面,层层落实;以客户为中心不是简单的一句口号,体现在企业的价值主张和战略上,战略上不是盲目追求规模,而是要追求有效成长;以客户为中心,研发和产品的发展目标一定是客户需求导向;以客户为中心,创新就是企业的动力;以客户为中心,就要强调企业除了靠管理还要靠创造性地进行商业模式创新,创造性地发现市场,发现重大的市场发展机遇,就要聚焦主航道,坚持压强原理,要开放合作;以客户为中心,组织管理体系、价值主张、组织管理,要以客户为导向,要深刻理解客户需求,要客户导向优于技术导向,围绕最终客户,在战略布局上聚焦客户,满足需求并引领需求;以客户为中心,必须要落实到机制、流程和制度管理上。


       华为人做市场,不是一个人在战斗,是整个资源在战斗,让一线去呼唤炮火,让听见炮声的人去调动资源。这就要求总部的职能必须要改变:第一,建立资源配置中心,当一线需要各种资源的时候,能及时提供各种资源,能够配置资源,能够压强资源。第二,专业化程度,大家可以看到,总部的机构改革,一个叫平台,一个叫专业职能。过去的总部只有专业管控,没有平台,现在的改革更强化平台,像美的,过去完全是事业部,各个事业部各自为政,大家可以看到这几年美的改革成功,做的是“七八九组合”——七大平台,八大职能部门,加上九个系统。


       所以,我们讲总部职能简化不是简单地去放弃总部的管理,而是要提高资源配置、资源整合对一线的支持服务能力,加上专业化。这是未来组织变革很重要的一条,就是平台化+专业职能。在专业能力管控上,两条线是一竿子插到底的,一条线就是财务,一杠子插到底;另一条就是人力资源,我们称之为HRBP。大家可以看到,阿里,专门有政委,除了政委主要就是改良的HRBP,就是人力资源管理放到3个部门,一个叫支柱战略,叫COE中心;一个叫支柱业务,HRBP中心;一个叫平台化,SSC中心。过去人力资源是完全按职能来进行的,管招聘的,管录用的,管工资的,管考核的……现在叫平台化+专业职能服务。


       阿里、华为、腾讯都采用HRBP。人力资源这条线也是一竿子插到底,提高人才对业务的支撑作用,同时通过平台来对人才进行有效的管控。所以华为18万人都在一个平台上,每天干什么,每天的工作业绩是什么,是否完成,所有的数据、所有的行为轨迹都在一个平台上,这个就可以提高效率。你会发现你不可能偷懒,你也不可能不创造绩效,整个信息系统随时对你进行监控,今天没有任何业绩,没有干任何活,一打开电脑都知道,使得人力资源管理通过大数据管理,真正做到精准。


       中国企业最大的特点就是人太多,所以现在很多企业在减人增效涨工资,像海尔减了3万多人,美的从17万人减到11万人,然后我们担心企业减这么多人,企业是不是就影响运行?发现减完人以后,企业运行得更好。这说明中国企业至少有三分之一的人是不创造价值的。为什么要提高人力资源效率?就是要把人力资源效能作为未来企业竞争力的很重要的一个环节。


       未来,中国的经济总量再持续下去甚至超过美国都没有问题,但是我们的人才贡献率即人力资源效率比印度比很多国家都低。那为什么对未来中国经济有信心呢?信心是来自于我们的差异。我们的人均收入、劳动生产率低,低就有成长空间,如果把中国的劳动生产率提高到发达国家的水平,中国经济就上去了,就这么简单。所以中国企业如果能提高人均效率,那么成长还会继续,成长的质量会更好。


       为什么从过去单一的规模成长到现在追求有效成长?有效成长很重要的是要提高企业的盈利能力,要提高人均劳动生产率。所以,我们如何针对客户、针对市场,提高整个市场的反应能力?尤其面临全球化的时候,希望各级领导具有开放包容的胸怀,除了企业家具有开放包容的胸怀,还要创造高绩效领导团队,就是我们所讲的,领导者不再是事务型,更重要的是能够用比自己更能干的人,能够用有个性的人,不拉帮结派,不搞山头,用人五湖四海。


       但最关键的是能不能用比自己能干的人,有个性有天才,既要用职业化的人才,又要用“歪瓜裂枣”(“歪瓜裂枣”才有创造性),所以,领导者最重要的是善于发现人才、培养人才、激励人才、带队伍,不断提升组织的建设能力,能带队伍打硬仗打胜仗。


       对于优秀的企业,要从优秀走向卓越,就要持续不断地做自我批判,人只有自我批判才能不断地成功,所以从这一点来讲,现在大家可以看,像华为对干部要基于价值观的管理,价值观要落地,首先落到干部的标准上面,比如说如何把文化价值观落实到干部的标准上,华为是提出干部的标准,底线就是商业行为的操守。第二个,他们要进行价值观的评价,主要是对干部的行为进行客观公正的评价,叫核心价值观和使命感。第三个就是绩效,最终还是业绩导向,当然还有关键成功要素,就是能力要求,依据这个来讲,要建立起基于价值观的干部管理要求,大家可以看到,最新所提出的对干部的领导力的要求,就跟过去不一样,现在可能更多地强调战略层次,不再是埋头干活,必须理解公司的战略,要有战略风险承担的责任,不是简单的执行,要敢于拍板,敢于担责,敢于承担风险,但要有系统思维的能力。要在互联网时代,要懂得妥协和灰度,要有融合能力,要有协作能力,要有建立客户与伙伴关系的能力,当然很重要的是要组织建设。


       D.企业通过适度的竞争淘汰机制,使那些不愿意持续奋斗的人能够淘汰出局,使得那些奋斗者能够脱颖而出


       一个企业是需要持续奋斗的,尤其是一个企业走过了几十年的历程,已经成为行业里的领先企业。企业所面临的很大的问题,就是可能有的人创业激情衰减,不愿意持续奋斗。所以一个企业最关键的是什么?就是这个企业从企业家到所有的高层管理团队具有奋斗者的特点,具有持续奋斗的精神。


       什么叫奋斗者?首先,奋斗者就是有使命感、有持续艰苦奋斗的精神的人。其次,奋斗者要共享价值观,团队合作,群体奋斗,不是靠个人,不是靠单打独斗。第三,奋斗者一定不是体现在喊口号,而是有能力,能够为企业做出贡献。第四,真正的奋斗者是讲奉献、愿意多付出的,能够不断提出挑战性的目标。


       但一个企业光谈奋斗者理念还不够,要使得奋斗理念能够落地,最终要落实到机制和制度建设上来。这种机制和制度建设,企业要让真正做到以价值创造为己任的奋斗者能够得到回报,企业待遇要向那些持续奋斗者、价值贡献者去倾斜。


       还要建立科学的评价体系,能够把谁是奋斗者,谁为企业做出贡献,谁有能力,能够客观公正地评价出来。同时,企业通过适度的竞争淘汰机制,使那些不愿意持续奋斗的人能够淘汰出局,使得那些奋斗者能够脱颖而出,最终使得懒人、庸人占着位置不作为、不创造价值的人能够出局,使得那些真正为企业、为客户心甘情愿创造价值的人能够脱颖而出。


       四、如何打造基于价值观的新领导力“金三角”


       面对不确定的市场环境,基于价值观的新领导力要着力于“金三角”,即领导者能力的提升主要是在三个层面上——使命驱动、责任担当、能力建设。


       如何使整个管理团队能够做到使命驱动?如何使得责任大于能力?安全、可靠都是来源于责任、责任心、用心。高管是责任担当导向,责任高于一切,一个企业真正的威胁来自于责任缺失,另外一个是能力跟不跟得上(很多干部的能力能不能跟上新的形势发展的要求)。所以我们说,企业最大的危机来自于干部缺乏使命感,企业最大的威胁来自于干部责任感的缺失(怕担责、不履职、不作为、官僚主义、远离市场和客户),企业未来的挑战来自于干部的不学习,职业能力滞后,领导力不足。我们现在很多企业所推进的叫领导力“金三角”。


       1.使命驱动——解决你为什么打仗的问题


       领导力“金三角”首先就是检讨高层的使命。各级领导的使命追求和事业激情是一个企业真正的、持续增长的原动力。在一个企业,最关键的是所有组织都具有共同信念,信念可以产生激情的力量。


       所谓信念就是解决你为什么打仗的问题,就像柳传志所讲的,你要让战士爱打仗,就必须要解决为谁打仗的问题。就像当年1947年的时候,彭德怀收编了很多国民党军队,一打仗不行,发现国民党军队在解放战争时期不知道为谁而打仗,蒋匪的目的是什么,蒋介石没有提出新的价值主张。所以后来彭德怀提出,先搞新式整军,整顿组织、整顿思想、整顿作风,搞“三查”与“三整”运动,真正解决战士为什么当兵,当兵的目的是什么。通过三个月的新式整军,解决了干部思想问题,同样是这支部队,经过三个月的新式整军,打仗比谁都厉害。这些战士不再是为了大洋去拼命,而是一种使命。当一个人为使命感而奋斗的时候,他奋不顾身。所以我们说,企业要去检讨,我们要去总结,在中国企业,如何对待事业发展,如何对待组织的平台,如何对待部门与部门之间的关系,如何对待自己,如何对待上级,如何对待客户,如何对待合作伙伴,如何对待组织所赋予的权利,如何对待贡献回报,如何对待下属,这十个方面都会体现我们的使命感。


       使命感缺乏的十大表现


       其实大家对照一下,企业中高层使命感的缺乏是大问题。


       第一,很多人没有信念和理想追求,人生价值迷茫,不知道自己要什么想干什么。最关键是要解决到底追求什么,人生价值是什么。


       第二,很多人事业心衰减,工作消极懈怠,总不在工作状态,被动执行。真正有使命感的人一定是主动的,不是被动的。


       第三,很多人安于现状,享受生活,图工作安逸舒适,不愿意持续奋斗,不愿意到最艰苦的地方去。真正有使命感的人,一定是愿意去奋斗,愿意持续奋斗。


       第四,很多人对新事业、新业务不敢投入,不愿意接受挑战,不敢提出更高的挑战性目标,目标定得越低越好。真正有使命感的人,一定对新事业充满激情和热情。


       第五,很多干部占着位子、拿着票子、混着日子,只求回报,不讲贡献,不再有贡献。真正有使命感的人,一定是讲贡献的人。


       第六,很多人居功自傲,不自重,不自立,放任自己,无视组织规则,个体大于组织,没有协同合作精神。


       第七,不学习,没有自我批判精神与空杯心态。真正有使命感的人,会不断地对自己提出更高的要求。


       第八,当个人利益与组织利益发生冲突时,不能以组织利益为重,全局意识缺乏,立山头,拉帮结派,以权谋私,这个在中国很多企业存在。


       第九,不认同并践行公司的核心价值观,到处发牢骚,成为公司的负能量。有使命感的人一定是正能量。我个人主张,国家处于转型升级,企业处于转型升级,一定是信心比什么都重要。我特别反对有人天天骂政府,骂完了回家抱孩子,都是负能量,所以我一直主张,人一辈子一定要跟正能量的人在一起,与高手过招。有的人没有强调自己要对社会做出的贡献。我认为知识分子最重要的还是要为社会做贡献,不要去抱怨一个大学教授不如一个卖煎饼果子的。要让知识适应社会,你去卖煎饼果子,你的吆喝声也要跟别人不一样,别人一天只卖10个,你卖100个。所以,社会和组织一定是正能量的,不要变成负的。


       第十,对外部环境变化漠视,自我感觉良好,没有危机意识。一个企业没有危机意识就是企业最大的危机。好企业永远是战战兢兢、如履薄冰,时刻充满危机意识,所以有的人病了让他去休息,他也不去休息。在竞争激烈的市场环境下,企业家的危机意识是与生俱来的,要把企业家的危机意识传递到所有的干部。所以,我们要去检讨,专门有评价体系:你是不是认同公司,面对发展机遇怎么看,怎么认识自我,遇到问题和矛盾的时候怎么处理,当个人利益和组织利益发生冲突的时候怎么处理。对公司价值观,除了认同,怎么去践行。我们既要奋斗现在又要追求公司的奋斗平衡,这两者的关系到底怎么处理。每个人是否还像创业时期一样能够深入一线,走进客户,贴近员工心里。凡此种种,都是使命感的体现。


       2.责任担当——责任大于能力


       企业更重要的还是责任大于能力,有的企业核心价值观是追求卓越,卓越的追求的根基是来自于责任。责任可以从几个层面来讲。


       第一,责任是对价值观的坚守与一种承诺,最关键的是不管遇到什么困难,都要坚持这种价值观。所以我们说,文化是什么?首先,是一种使命,是一种激情,会产生激情的力量;其次,文化是一种是非判断的标准,会产生理性的力量,人有价值观,能够坚守价值观,在面对各种诱惑、面对各种机遇面前,他能保持清醒的头脑,懂得怎么去选择,是一种坚守与承诺,是对客户价值、员工发展、股东回报的承诺。


       第二,责任是一种敬畏感。这种敬畏感是建立在对自然规律的敬畏,对法律要求守法经营的敬畏,对市场法则的敬畏,对遵守组织纪律与规则的敬畏,体现在激励制度上。


       第三,责任是一种担当,敢于拍板决策,能够抓住市场发展机遇的担当,勇于变革创新的担当,自我批判与超越的担当,所以,责任是一种用心做事,主要体现在不是简单的执行,而是创造性的执行,这种创造性的执行就是敢于变革创新,敢于担当,敢于自我批判。


       第四,责任是一种完善,是对错误的反省,对自我完善。有责任感的人一定不断追求自我超越。责任是一种贡献,最终体现为对组织有贡献有价值,体现为你有功,绩效导向。


       第五,责任是一种契约,是一种组织心理契约,责任可以产生契约的力量,忠诚于组织,使组织放心。


       第六,责任是一个系统。责任担当四个字落实到操作层面上是一个系统,就是责权利能绩,是整个企业的绩效责任体系,授权体系,利益分配体系,能力发展体系,四个要素四位一体,不是简单一句话。最终,责任担当是要落实到战略绩效责任上,落实到授权体系上,落实到利益分配激励机制上,最后落实到干部的能力要求上。


       责任感缺失的十大表现


       所以说,真正的威胁来自于干部责任感的缺失。在中国企业,也存在很多现象,很多人不担责不履责,只是停留在口头层面上;不拍板不决策,什么都看领导脸色行事,生怕出问题,不敢担责;不创新不开拓,不敢承担变革的风险;不敢直面矛盾和问题,出了问题找借口;遇到分歧,旗帜不鲜明,和稀泥当老好人;对顾客与合作伙伴,不以顾客为中心,不信守承诺;不关心不培养人才,不承担人才责任;关键是不敢担当,甚至临阵逃脱;官僚主义,不深入一线,不贴近客户与员工,不接地气,也是不负责任的表现;不以实现组织目标为己任,团队绩效平庸,思想保守,工作方法陈旧,懒于奉献,不敢冒风险,这是责任缺失的表现。


       现在企业强调干部要担责,必须在这十个方面,从价值观落实到事业追求上,落实到决策行为上,落实到工作方式上,落实到对待下属对待学习,落实到如何解决问题,落实到如何履行工作职责,如何去合作协作,另外一个也体现在工作氛围上。所以说价值观不是务虚的,最终落实在如何对待事业,如何对待工作。


       3.能力建设——六个层面打造组织的力量


       产业互联网时代,在这么一个不确定时代需要打造新领导力。


       第一,外界平台,在这么一个不确定的时代,更需要坚定公司的信念,坚定我们的目标追求。


       第二,跨界平台,如何应对无边界的组织,确实,我们现在是一个破界时代,一定要打破过去所谓的价值边界,顾客的价值已经在转移、在演变、在延伸、在叠加,不是简单的产品价值或使用部门价值,包括价值体验。如何来实现顾客价值的转移、演变、延伸、叠加,这是产品创新与市场创新的作用,要打破过去单一使用价值的边界。现在的产业价值链不再是单一的封闭产业价值链,而是叫开放性价值链,要建立价值共创共享。


       第三,要打破产业边界,就是我们说跨界就是为了形成新的产业生态,产生共生的产业生态,和合作伙伴之间如何形成共生共赢的产业生态,核心价值观很重要的一条是要创新共赢。


       第四,要打破资源边界,资源的整合一定是全球资源整合与共享。


       第五,要打破竞争的边界,战略从内部如何形成复杂的竞争关系,如何来针对野蛮人颠覆者。


       第六,要打破组织边界,就是内部要打通,组织叫自我驱动型组织,外部边界的打通,等等。


       这些都是产业互联网时代的要跨界、融合与边界的思维。另外就是真正做到开放、妥协、相互依存,其实,和谐的产生,内部要形成跨部门的合作。过去更多强调的是团队,现在更强调跨部门的合作。如何实现跨部门的管理,如何应对多元文化与全球资源的整合,全球人才的运筹,这些都是我们新的历史时期必须具备的。


       能力建设的六个层面


       第一层,愿景系统和使命系统,使得组织具有激情的力量,团队如何坚守公司的核心价值观,使得我们有共同的是非判断标准。


       第二层,在面对机遇和诱惑的时候,能保持理性,这叫组织理性的力量,价值观的坚守是产生组织理性的力量,信念能产生激情的力量。


       第三层,对未来有基本的假设,对过去的成功有积累,面对未来有战略自信,有假设,能够引领组织朝着正确的方向去努力,这叫正确的牵引力量。


       第四层,如何真正去达成共识,对核心价值观,对目标追求,达成共识,形成组织凝聚的力量。


       第五层,如何把价值观落实到机制建设和制度建设,落实到干部的选拔标准,落实到如何去对待客户,如何去对待工作,如何去对待合作伙伴,最终形成一种独特的、卓越的运营系统,形成独特的文化习惯,这就是习惯的力量,这就是文化,真正的核心竞争能力,使得竞争对手想学学不到。


       第六层,文化、价值观落实到每个人的心理,形成心理契约,使得每个管理者能够自我驱动,从被动走向主动,使得企业的列车,不再是绿皮火车,靠一个火车头去牵引拉动,而是要成为动车,每节车厢都有动力机制和自驱动机制。


       假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为:“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设,这非全然不切实际。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业助益很大。但是到了21世纪初,这种方法就不太适用了。惟一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、竞争对手,都将和以前不同。


       近几年来广为流传的“策略”,认为未来和现在不一样。但是它坚信企业有能力去创造未来,或者至少应该有能力做到。管理阶层必须彻底思考本身的各种假设,并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、创新、科技等应有特殊的看法。


       未来世界的变迁,而这些变化对经济、人、市场、管理及组织代表什么意义,例如激励行动,新的点子机会;产品、策略、市场及结构等领域需要改弦更张的地方;自何处着手及该如何着手,又应在何处罢手及如何罢手等。