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中小企业财务管理中存在的问题及产销分离企业财务管理的经验

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中小企业财务管理中存在的问题及产销分离企业财务管理的经验
       中小企业一般是相对于大企业而言资产规模与经营规模都要小的企业,它们在解决工业化时期农业劳动力的转移,缓解就业压力、保持社会稳定、促进产业组织中的分工和专业化协作,为大企业提供配套服务、促进产业结构调整和升级、技术进步和技术创新、推进高新技术产业化等方面发挥着重要作用。但是,随着经济改革的不断深入和完善,在发展中也暴露出不少问题,财务管理不到位就是其中一个突出的问题,应当引起企业和管理当局的高度重视。


       一、存在的问题


       1.企业财务管理制度不健全。中小企业相当一部分是私营性质,企业的所有者同时又是企业的经营者,这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。这些企业大多数仍是老板家长式管理,财务是由老板单线控制,对建立内部财务管理制度的重要性认识不够,一般很少设立完善的规章制度,有些中小企业虽然也有公司管理规定和相应的财务制度,但是在具体操作中却因难以严格把关而导致制度和规定名存实亡。于是导致了财务管理混乱、会计基础工作薄弱、会计信息失真、缺乏风险控制系统等情况的发生。


       2.财务管理人才缺乏,财务人员业务水平较低。中小企业由于规模小,会计机构往往不健全,有的空岗缺员,无法开展财务管理工作,有的在岗财会人员素质低,能力差,理财知识欠缺、理财理念滞后,对于财务管理的理论方法不去理解和研究,无法做好其本职工作。管理人才短缺是制约企业财务管理水平和质量的重要因素。


       3.财务管理在企业管理中处于被动和受轻视的地位。很多中小企业受传统财务管理观念的影响,认为财务就是算好账、管好钱,财务管理理念仅仅停留在会计核算、成本控制的基本概念上。存在重核算、轻管理的思想,企业财务、会计机构长期合二为一,常常借口人员精简,把财务人员视为辅助人员,可有可无,优秀专业人才留不住,造成财务核算水平较差,很难对企业的经营过程作出正确反映,难于进行正确的财务分析,导致企业决策层难于作出准确的决策,使财务管理职能难以得到正常发挥。


       4.不重视现金流量管理。现金是企业的血液,自始至终贯穿于企业生存和发展的每个环节。一个企业想要持续经营,靠的不是损益表上的高额利润,而是必须保持良好而又充足的现金流量。现金是否充裕直接影响到企业的健康发展。当前中小企业在财务管理中普遍存在对现金流量管理重视不够、将利润等同于现金、缺乏现金管理意识等问题,由于中小企业一般规模较小、资金不足、信誉较低,导致它的资金链比较脆弱,容易引发财务危机。如果不重视现金流量的管理,长期使现金流盲目的运转,潜在风险日益积累,促使任何的小“挫折”就可能置企业于生死边缘。


       5.预算管理的思想观念有偏差。预算管理已经成为当今中小企业管理的一种重要管理方法,但在实行过程中却存在诸多问题,如预算编制缺乏规划、预算与实际偏差较大、预算执行前松后紧现象严重、预算考核不严格等。造面这种结果的原因主要是预算管理的思想观念有偏差,认为编制预算属纯财务行为。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。


       二、应对策略


       1.建立和健全企业财务管理制度。俗话说:“没有规矩,不成方圆。”规矩也就是规章制度,是我们应该遵守的、用来规范企业行为的规则、条文,它保证了良好的秩序,是各项事业成功的重要保证。因此根据现代企业经营管理的实际需求,根据自身情况有针对性的、有计划的建立健全一套适合本企业发展的财务管理制度,既是适应社会主义市场经济体制的客观要求,同时也是加强企业管理的内在要求。企业要在市场竞争中求生存、求发展,就必须按照市场经济的要求规范财务行为,采取切实有效的措施,堵塞漏洞,严格监管,从而提高企业的竞争能力,以实现企业经济增长方式的转变。


       2.加强财会队伍建设,提高财务管理人员素质。加强财务管理,人才是关键。实现财务管理的整体目标,取决于一支思想好,作风硬、业务精的财会队伍。近几年来随着我国经济发展迅速,中小企业的管理水平也在不断提高,财务管理作为企业管理的主要组成部分,对财会人员提出了更高的要求。企业面临的是激烈的市场竞争,需要的是高素质的财会人员,它需要财会人员具有个性、善于合作、有创新性、具有一定的协调能力,需要具有会计、财务管理、税法、计算机等多种专业能力的复合型人才。要提高财务人员的素质和能力,必须加强日常的培训教育工作,要从本单位财务工作的实际出发,有针对性地搞好培训。利用各种形式为广大财会人员提供快捷、方便和高效的学习条件。只有通过各种办法和渠道来提高财会人员的整体素质,才能使企业的整体管理水平达到新的高度。


       3.设置专门的财务机构,加强财务管理。财务管理是企业一切管理活动的基础,是企业管理的中心环节。随着我国社会主义市场经济的不断发展,企业生产经营过程的社会化程度和现代化水平的不断提高,财务活动越来越复杂,财务管理也由单一到复杂、由低级到高级,在企业管理中的地位与作用也逐渐显示出来并被人们所认识接受。企业的理财能力、资金运筹能力,直接决定了企业经营效果的好坏。因此,在企业内部,财务机构的科学设置和合格财务管理人员的合理聘用,对财务管理职能的充分发挥,具有十分重要的意义。


       4.重视现金流量管理。现金流量管理对企业的生存和发展意义重大,而中小企业因其经营管理的特殊性,其现金流量管理显得尤为重要。以利润为中心的财务管理模式正在走向解体,现金流量作为企业价值的驱动因素,以其超越利润指标的优势开始受到人们的普遍关注,并逐渐成为衡量企业盈利能力和未来成长性的主要标准。理智的企业管理者、股东、债权人和外部分析师,都已不再将目标锁定在利润指标上,而是认识到现金流量才是最具有价值相关性的指标。中小企业要能长期生存,发展壮大,必须加强对企业财务管理中的现金流量管理。


       5.实行全面预算管理。实行全面预算管理的目的是保障企业战略与经营目标的实现,全面预算使战略决策目标具体化、系统化和定量化,全面预算执行过程就是企业战略目标实现的过程,通过对企业的资产状况、经营成本、现金流量作出的全面规划,积极改善了经营效率与效果;其次,通过全面预算的编制与平衡,企业可以对有限的资源进行合理配置使用,有效降低资源浪费。另外,将全面预算管理与绩效考核、激励体制相结合,以预算执行结果作为绩效考核的重要依据,可以激励并约束经营者努力完善内部控制措施与办法,增收节支,提高利润。


       对于企业的财务管理来说,其根基是企业的具体业务经营的模式。咨询师对某奶粉企业进行了产销分离,如何针对其建立有效的财务管理体系,我们做了大量的工作。


       一、政策引导


       首先从了解一个行业的具体背景开始。众所周知,因为奶粉企业的特殊性,所需遵守的各项法规及各项证书非常繁多,首先是《全国工业产品生产许可证》;五大体系证书:ISO9001质量管理体系、诚信管理体系、ISO14001环境管理体系、危害分析与关键控制点(HACCP)体系认证书、良好生产规范(GMP)认证证书;然后是包括《中华人民共和国食品安全法》、《食品生产许可管理办法》、《食品召回管理办法》等多达十几种行业法规。而自2015年10月1日新《食品安全法》正式实施开始,取消部分前置审批材料核查、取消许可检验机构指定、取消食品生产许可审查收费、取消委托加工备案、取消企业年检和年度报告制度;调整食品生产许可主体,实行一企一证调整许可证书有效期限由原来3年的有效期限延长至5年、调整现场核查内容、调整审批权限。而2016年10月1日开始实施的《配方注册管理办法》,不超过3个配方系列9种产品配方新政的推进。新政的实施,市场集中度将进一步提升,有实力的大企业大品牌将最终保留下来、发展壮大。中小企业也希望在这次新政变化中提升自己的市场占有率,刷新自己的市场历史地位。由于新政实施后,对研发能力要求更高,是否可以认定为高新技术企业等这些因素影响,诸多同行企业选择产销分离经营方式,这是经营的必然选择。


       二、产销分离的组织变革


       伴随着产销分离经营方式的开展,企业分工协作提升竞争力、严格执行以销定产、重心下移效率提升、销售生产都是利润中心、核算成本控制加强,还可以申请高新技术企业,人员和研发费用金额上减少企业的负担。但这种方式也有一定的缺点,融资难度加大、工作协调机制影响效率、立足点引起策略矛盾、利润差别影响员工分配,最重要的是生产公司和销售公司转移定价如果不能满足税务要求,会带来一定的税务风险。


       针对产销分离经营方式的缺点,如何来避免呢?首先是资金统一由总部进行管理,形成明确的收支两条线,在预算范围内授权给CFO审批,可以解决融资难度大的问题;其次是由原来的月例会改为周例会,并且成立产销分离决策委员会,采用二审终制,二次沟通讨论通过后,签字确认执行,可以提高工作协调机制的效率以及决策的矛盾;再者是形成利润中心考核方式超额完成利润给予奖励,提高员工的积极性;在税法范畴内行事,并积极提前和税务局进行沟通,满足税务要求,避免税务风险。这些环节都是经过了若干次的讨论,以及试点尝试之后,总结了优缺点再改良固化的,可以说财务管理的过程就是不断试错积累经验的过程。


       三、产销分离下财务管理实践


       我们首推利润中心考核方式。生产部以规定的标准成本为目标,形成利润中心,通过各种运营方式达到标准成本之下的利润空间,将该超额部分以考核奖金形式返还生产部门。销售公司以公司的利润指标为目标,完成超利润目标,将返还销售人员,让所有业务人员成为公司的主人,稳定销售团队。


       每个利润中心按公司财务部统一制定的格式和内容编制管理会计报表。每个利润中心经营业绩结果汇总为公司的管理。公司当月销售收入和目标利润分别都达成70%以上(含70%)才能计算与收入达成率和单位时间附加值达成率相关的绩效奖金。


       生产公司需要每周提交生产结算表,按月考核;销售公司根据集团下达的利润目标,将目标利润逐月分解至各大区,各大区再分解至每个办事处。办事处每周提交结算表,按月考核,按月进行排名。销售公司完成总体收入利润目标,根据销售公司目标利润率完成情况,可以发放超额奖励。


       销售公司和生产公司需要全面推行预算管理,将经营目标层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上,由上而下,最后汇总形成整个集团的全面预算报告,原则上半年调整一次预算。其中,财务部和生产部根据会计核算原则和生产实际耗用确定成本核算范围,全年预算时,生产部和财务部签订具体成本明细内容。标准成本最终经各部门签字确认生效。


       四、经验体会


       产销分离经营模式中定价与利益分配也是非常重要的一环。销售公司和生产公司约定起订量,对每个品种详细约定起定量并签字确认。未达到约定的起定量,生产公司可以拒绝接单。定价一旦确定,不得随意变更,年度单个或全部产品允许调整一次,调整方案需经产销分离委员会决议。


       在集团层面的管理上,如果涉及到责任划分,归属于销售部分由销售部门解决。如果是生产质量问题,责任由生产公司承担。产销分离委员会由董事长、分管销售副总、分管生产副总、财务总监共同组成。集团设立的审计部独立于任何部门,直接向董事长汇报,审计不单是内部财务审计,还有市场稽查审计。起到查缺补漏、监督职责的作用。