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企业如何进行商业模式创新

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企业如何进行商业模式创新
       说到商业模式,人们自然回想起管理大师德鲁克的那句名言:当今企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。


       近几年,对商业模式的研究也日益重视,越来越多的企业家在探索商业模式,经研究表明:能够让企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式!


       为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。


       有的学者提出来,商业模式就是“利益相关者的交易结构”。


       创造商业模式,要思考三个问题:一是不断思考谁是你的“利益相关者”;二是分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”;三是要设计共赢的“交易结构”。


       因此,通常包括了:定位或者说价值主张,建立什么样的“业务系统”,选择哪种“盈利模式”,需要哪些关键资源能力,构成怎样的“成本结构和自由现金流结构”。


       我们熟悉的百丽国际:高速的链式竞争力打造。2007年营业额116.72亿元人民币,中国大陆最大的女装鞋零售商。本来微利的零售制造业,百丽的女鞋却能拥有62.9%的毛利率。通过“链条对链条”的竞争方式,百丽从整个产业链的角度寻找突破,最终提高自身的品牌价值和盈利能力。渠道的深度挖掘让百丽在本土市场有着强大的控制力,而投入巨资打造的研发能力则使得百丽能每季度平均推出300-400种新款,也是百丽能实行多品牌战略的原动力。


       最让我震撼的还是技术创新与商业模式创新相结合的经仕集团:开启“锌-铟-铅”的循环产业链。湖南经仕集团具有年生产硫酸锌50000吨,精铟40吨,合金铅15000吨,有机硅胶2000吨的能力,是目前世界最大的硫酸锌生产销售基地。经仕集团打造了一个完整的“锌-铟-铅”循环产业链,实现了每一次废水废渣的重复提炼,从而加强了对资源的控制以及争夺下游终端用户。他们通过控制整个产业链的所有关键环节,挖掘每个环节利润,做到各自环节的专业化最强、成本最低,给竞争对手设置难以跨越的进入壁垒,形成了压倒性竞争优势。在相同情况下,别人做不下去的时候,他们却维持正常的生产和经营。别人赚钱的时候,他们就一定能比别人赚的多。


       由此可见,不同的商业模式决定了不同的企业结局。如果说战略决定企业的定位及其为客户提供的价值,商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值。


       商业模式创新非常奇妙。它极其简单,因为它既不需要新技术也不需要创造新市场:它只需用现有的技术继续生产产品,然后改变产品传送到现有市场的方式即可。由于这种改变极难察觉,因此商业模式创新带来的优势很难被竞争对手效仿。


       不过,商业模式创新绝非易事,其难点在于很难确定所需条件。如果没有一个识别商机的框架,就很难进行系统性的模式创新。因此,这类创新多在仓促间完成,让很多企业在提高盈利能力和生产力时,疏漏掉成本更低的好方法。


       下面,我们将给出一个框架,帮助管理者将商业模式创新提升到可靠并可改进的层次。商业模式本质上是一系列重要决策,用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此,商业模式创新的本质就是改变决策:做什么决策,何时做决策,谁做决策以及为什么做决策。这些方面的成功变革将有利于提高企业管理收入、成本和风险的能力。


       你该提供怎样的产品和服务组合?


       市场需求不稳定是所有企业都面临的问题,在很多情况下,这也是企业风险的主要来源。降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务组合。在金融领域,如果两种投资组合的回报率都是20%,从长远来看,风险小的方案创造的价值更大。这同样适用于选择产品组合。


       企业想重新调整产品和服务组合的话,从根本上说有3种选择:


       缩小业务范围。当各个市场分区的需求差异极大时,这种商业模式最有效。所以如果你的企业最近在为多个客户群提供服务,那么企业最好的方法是把业务进一步细分,针对不同的客户采用不同的商业模式,而不只是拘泥于一种。亚马逊于是收购了Quidsi和在线零售鞋和配饰的Zappos公司,允许它们在自己各自的业务领域内充分自治。


       对缩小业务范围型的商业模式来说,它最大的缺点是只依赖单一产品、服务或者客户群,有可能忽视关键客户的需求。要知道,人们总是同时购买面包和黄油。


       寻找产品共性。寻求共性不仅是指发明通用的零部件,也可以是发掘适用于不同产品、客户和市场的能力。企业可以在产品和服务组合中体现这种能力。比如在20世纪90年代末期,亚马逊把业务从图书扩展到在线销售音乐、视频和游戏,所有业务都基于对物流能力的高要求。结果,公司凭借销售图书时积累的潜在物流优势,在占领其他产品的市场时,有效降低了失败的风险。


       不过,寻求共性需要高额资本投入,想要设计出适用于多种构造和模式的零部件极其不易。此外,采用此策略的前提是,使用通用零件的产品不能同时处于高需求或者低需求的状态。


       构建资产对冲组合。正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组合一样,企业可以通过选取产品或者市场来降低商业模式的风险。这种方法主要适用于需求呈负相关变化的产品和市场。比如,一家滑雪服制造商利用北美的销售业绩对冲南美的销售业绩,因为这两地的季节正好相反。这样总需求可以保持平稳。


       何时制定关键决策?


       很多时候,你还没掌握足够多的信息就必须要做出决定。根据具体情况的不同,我们总结出3种方法来改变决策的时机,以此改进商业模式。


       推迟决策时间。许多公司在做成第一笔生意前就做出了价格决策,这通常会面临风险。为航班提前定价就有风险,因为每条航线的市场需求与经济和其他条件紧密相关,而且每天、每周甚至一天内不同的时段的需求状况都不同。


       美国航空公司在20世纪80年代用SABRE订票系统解决了这个问题。该系统能够实时收集新信息进行计算,迅速调节票价。从此,快速定价技术改变了航空业。在飞机上,即便座位级别相同,票价也会因为客户预订时间的不同而迥异。美国租车服务公司最近就借用了这种方法:在需求高峰期,公司采用“飙升定价”,提高租赁价格,降低需求,提高供给。


       报价甚至可以因人而异。经营赌场和酒店的凯撒娱乐(CaesarsEntertainment)就用一套复杂的数据库辅之以奖励忠实度项目(TotalRewardsLoyaltyProgram)来定价。当一位熟客电话预约时,前台就会询问他的奖励代码,查询这位顾客的赌博习惯(包括平均下注数额)等详细信息,估算出他能给企业带来多少利润。根据以上信息,前台会有选择地回答这位顾客“不好意思,我们的房间订满了”或“你真走运!我们的总统套房正在搞优惠活动!”


       改变决策顺序。一些企业或许没办法改变决策时间,但它们可以重新安排决策顺序,延缓投资承诺,直到公司获得全部所需的相关信息。


       例如,大多数产品研发都是从根据客户需求提出解决方案或技术方案。在初始投资后,如果该方案无效,就要重新设计。但是开放式创新先驱InnoCentive和Hypios等公司发现,如果调整一下顺序,先测试性能再投资,就可以把大部分的研发风险转移。


       这个模式当然也有局限:很难提前培训员工,而且员工会担心自己有接不到活儿赚不到工资的风险。因此,该商业模式必需要有充足的人力资源储备,可以在停工期把成本降低。


       精益创业运动的核心是为企业家做商业决策提供了新路径。以前,人们创业前要写出详细的商业计划,包括所有商业模式的重要信息,然后按计划行动。所有关键的决策都是即时或提前做出的。


       精益创业方式要求切分关键决策。一家公司刚开始的时候很难准确发现机遇,对市场的假设也有局限性。随着商业模式修改至最终版本,多个阶段的信息都累积下来,围绕商业模式不停“转型”。普遍情况是,创业者在企业开始运营后完全改变当初的设想。


       采取这种策略的话,必须找到可以被切分的决定。有时决策过程是不能被切分的。(你无法断断续续作定价。)有时,切分决策会产生额外的成本,企业应该计算风险和回报。


       谁是最好的决策者?


       很多企业发现他们只需更换决策者,就可以在价值链中全面提高决策能力。企业可以:任命更精通业务的人做决策者。员工授权的基础是把决策权交给最了解业务的人或部门。比如,谷歌的工程师有极大的权力,可以决定企业采用什么发展项目。谷歌相信工程师比公司的高管更懂技术和审美。


       不过有时最了解情况的人并不在公司内。沃尔玛在25年前,甚至更早,就把补货的决策权部分地交给了宝洁公司(Procter&Gamble),因为它发现供应商掌握的信息和动机更利于及时补货,并可以通过优化物流和生产计划来实现这一目标。现在,这已成为沃尔玛和大型供应商关系的“标配”。


       近年来,我们开始使用数据分析来做决策。在餐饮业,服务生通常根据时间来排班,而不是根据工作表现或个人意愿。更糟的是,在餐厅黄金时间工作的往往是表现最差的员工当值。


       为解决这个问题,波士顿杰出乔(chainNotYourAverageJoe’s)连锁餐厅采用了一个名为Muse的分析工具。这是由剑桥的一家初创企业ObjectiveLogistics(我们中的一个人在那里担任顾问和投资者)开发的。Muse会长时间追踪服务员的表现,根据客户的消费状况(根据账单)和客户满意度(根据小费或直接反馈)给服务员打分。通过这一工具,公司以业绩为评判标准,对员工进行排名,服务员可根据排名先后,自主选择值班时间和负责的桌号。


       尽管利用信息做决策的优势明显,但给员工、供应商或客户授权和收集海量数据会带来成本和其他问题。沃尔玛曾斥巨资建造全球最大的私人卫星网,就是为了实现数据无缝交流。公司还不得不跟贸易伙伴进行复杂的谈判和协商,建立新的合作关系。


       把决策风险交给有能力承担和管理它的人。亚马逊早期成功的关键是它的代发货模式,这让它在销售上百万本最畅销书籍时只需承担2000本的库存压力,剩下的就交给图书批发商和出版商。亚马逊直接把订单交给他们,由他们包上亚马逊的袋子后寄给客户。


       在这个创新模式中,跟亚马逊合作的批发商和出版商各司其职。在不清楚需求量的情况下由他们承担库存风险,而非亚马逊。因为风险被广泛分散,所有人只需要承担一小部分即可,这样相对来说更让人容易接受。


       当决策者为掌握更明确的信息,将风险转移给最有能力应对和管理它的人,这种创意极具吸引力。亚马逊早期规模太小,经济能力有限,不可能储存销售目录中的每一本书。图书批发商更适合承担这项任务,一旦亚马逊和其他上千家小的零售企业有需求,它就立刻供货。不过,这个策略要想发挥作用,必须要求风险承担者的目标和企业目标保持一致。如果出版商存心要抢走亚马逊的客户,那亚马逊模式就会失败。


       获利最多的人来担任决策者。在许多商业模式中,做关键决策的人比产业链中其他人得到的回报要少。比如,顾客们总会觉得买的不如卖的精,公司永远比自己获利更多。这是以色列滴灌技术公司Nerafim面临的困境。


       在气候干旱炎热的国家里,农民会选择滴灌方式来给作物浇水。Netafim开发了一种技术,可以根据土地含水量、盐分、地力和气象数据来调节出水量。公司向农民证明,这套技术可以让他们增收300%到500%,是一笔划算的投资。


       不过,这项技术起初根本没有市场。农民不愿意购买如此复杂的设备。他们不信任公司,认为使用这项技术需要自己承担大部分的风险。Netafim通过给农民们提供免费产品组合打消了这种顾虑,该组合包括:系统设计和安装,所需硬件和定期维修服务。等每位客户获益后,公司再从增收的粮食中抽成,以这样的方式获取利润。如此一来,Netafim承担了决策的全部风险,农民只需要接受或者拒绝有可能增收的机会,而不必承担任何风险。


       节能企业也采取了类似的措施,其中很多企业为顾客提供能源管理方案,采用一切他们认为必要的节能措施,并且承担先期成本。然后公司和客户共享节省能源所得的利润。像Netafim一样,节能企业之所以能够承担风险,是因为他们更懂技术,可以预测到技术的发展。随着人们对产品抵触的减少,公司的效益也越来越好。


       不过这个方法也有不足。公司只有在相关技术稳定的前提下,才能承担更多风险。同时,也会产生其他问题:如果顾客决定将省下来的钱,开更长时间的灯,那么节能设备所带来的节能效果就会缩水,因此,节能设备厂商的利润也会减少。


       为何关键决策者会做出这样的决定


       当决策者们齐心协力创造价值时,他们必须保证在不破坏价值链的前提下追寻个人目标。因此,很多商业模式创新来源于对决策者动机的调整。有3种方法来达到这个目的:


       改变收入来源。当企业能够准确定义产品性能时,改变收入来源,使其跟决策相关方的利益相一致就是最好的方法。但是,为新飞机设置合理的性能标准和衡量指标还比较困难,因为飞机主要依靠先进的技术和材料,未知因素太多。


       同步投资回报期。一直以来,外包依靠投标竞争,确保了低廉的价格和基本过关的产品质量。中标的商家赢得了一笔短期生意,但下一次还得重新投标。


       随着海外外包业务的兴起,这种模式的弊端开始显现。远方的供应商在质量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是,滥用劳工、货物改道,盗版等问题也相继出现。由于大部分外包行为属于一次性交易,合作结束后,生产商制作盗版不会被合作伙伴察觉,因此不会受到惩罚——当然,除非跨国公司因为频繁的性能投诉发现自己的品牌被侵犯,那就另当别论了。


       整合动机。企业如果没有值得信赖的合作伙伴,那就可以开发合作协议和管理系统(比如著名的平衡计分卡)来加强与独立代理商的合作,尽可能实现共同目标。这恰恰是美国医疗体系最有前景的一种改革方式:在捆绑支付的体系内,参与治疗的各方一致同意根据患者的治疗结果来衡量大家的表现。


       要实现完全整合可以不是一件小事。很多企业在犹豫,要不要在核心竞争力外直接进行整合。因此,我们最好将这一措施作为最后的杀手锏,除非其他方式都不起作用,我们再采取这种方式。


       按照我们这样的框架行事,所有经验丰富的管理者都可以创造出更好的商业模式。企业还可以利用这个框架改进创新环节,使其更系统更开放,再配合重新打造的商业模式,能够让创新得以持续并具有包容性。创新不再是一个个孤立、只关注内部的独立事件。当企业这样做后,它们就会发现自己具备了可持续的竞争优势。