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企业营销立体模式,以产品和用户需求为中心,品牌直达消费者的核心竞争力

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企业营销立体模式,以产品和用户需求为中心,品牌直达消费者的核心竞争力
       加拿大传播学家马歇尔•麦克卢汉曾说:"有史以来第一次,在我们这个时代里,成千上万训练有素的人耗尽自己的全部时间来打入集体的公共头脑。打进去的目的是为了操纵、利用和控制,旨在煽起狂热而不是给人启示。"


       在中国,打入消费者的"集体公共头脑"听起来有点恐怖,但这就是现代营销的实质,也是新媒体营销的核心。不管是微博、微信,还是知乎、脉脉,任何新媒体平台的高覆盖及高渗透是很多传统媒体无法比拟的,越来越多的企业开始关注新媒体时代下的品牌运营与管理,"新媒体营销",已经成为时下互联网行业最炙手可热的词语了。从传统媒体时代的"传统营销",到PC时代的"互动营销",短短几年,"营销"概念愈发成熟,再到现在的移动互联网时代,衍生出的"新媒体营销",可谓青出于蓝而胜于蓝,集众家大成于一身。


       许多企业认为,这些都是大公司才有能力去搞的东西,小企业根本搞不起来,事实上,新媒体营销的诞生初衷就是为了小型企业,为了节省宣传成本,打造企业品牌,小企业更应该入驻新媒体,抢占先机。


       营销准确的说,应该是一个贯穿企业始终的一个系统管理;营销的基本定义为,寻找市场的需求,通过制造、服务或者贸易等满足这种需求的过程叫做营销。而销售,一般特指卖的环节,或者说特指营销中卖的部分。


       营销解决的问题,就是让你怎么卖,或者说怎么销售,或者说,怎么才能销售的更好。如果没有营销的话,那么销售的一定是不可以预知的。而有了营销的指导,销售的节骨一般都是可预知或者可控的。


       一切营销从市场研究开始


       大家要注意所有的营销都是从R开始,大家觉得R(research)是什么?如果你要去到一个新的国家,想要进入这个国家推广产品,那么就必须要做市场研究,而不是仅仅说我们的设备,所以说任何一个营销都是从市场研究开始。


       研究中可能你会发现,把这个家具推到美国市场是不受欢迎,或者说哪一个目标群体会喜欢这样的家具。


       一旦你从研究当中了解到这个市场有很多的细分,或者说是细分定位,那么就知道我们想要服务于哪个群体。你需要找到这样的群体---之前没有被服务的,或者说服务不足的群体。


       你会从研究当中知道,目标群体是你最容易以盈利的方式来满足这个群体,我们叫STP,P代表的是定位,所以说当你发现了目标群体之后,你选择要成为最昂贵的公司,还是要成为可选择类别最多的公司。


       你的定位所确定了目标群体,那么随后你要定义四P,四P我们也要叫做营销的矩阵。市场规划必须要能够回答以下的问题:比如说产品(product)、价格(price)、地点(place)和促销(promote)。


       现在这方面有很多的研究,推荐一本书《四A》,这是一本新书,书中说到规划的不同语言,如你的目标群体是否是可承受的,它们有这个钱吗,能支付吗,你不要把目标定位在没有办法支付你产品的公司。还有一A是指目标群体是否可接触的。第三个A是否是它们可接受的,你可以走向这个群体,但有可能是他觉得你的产品不可接受。最后一个A就是是否有足够的意识,所以这四个意识就是可承受性、可接近性、可接受性和足够性。我觉得四A不是要替代四P,而应该是四P的前提条件。


       接下来,四P又进入到实施阶段。


       你可能会有一个很好的计划,但是你却执行失败,销售人员说的话不对,或者你有一个价值主张,但是他们什么都做,他们愿意撒谎来赢得客户,有悖于你们确立起来的价值主张。


       如果实施得当的话,最后是控制,会获得我们的反馈。如果说我们的产品销售不好的话,哪个环节出了问题,是因为实施阶段出了问题,还是价格定的太高了。


       四P出了问题,或者你的目标定位错了,或者你的研究做的不对,整个营销的方法论是很清楚的。在我们CIB,大家可能会有各种想法,这三个单词代表什么。客户是老板,如果说你的驱动力量是这样的理念,客户是老大,我觉得就是有非常好的基础。


       营销是一切


       几千年就存在营销这个概念,一百年前现代营销开始了。


       营销最早从经济学家创造的,但这些经济学家他想要谈论不是我们想象当中的模式,而是实际的一个市场供应链条。


       有意思的是,销售部门需要另外一个专业团队的帮助,需要一群人帮助他们做研究。还要有人帮助我们要进行广告创意,对公司销售的产品和理念进行正确的描述。


       之前这些部门都不存在,只有销售部门。过了一段时间以后,情况变成这样,这些就实现了营销部门的产生,我们称为负责营销的副总裁,后来把他命名为首席营销官。这是非常重要的改变,我们有首席财务官、首席信息官、首席制造官,这个首席或者是总经理,被其他人接受为他是执行的总管,这是对首席的理解。现在越来越多的公司重视发展它们的品牌。


       第一方面企业营销需要市场细分专家,比如说一个细分的市场怎么样让年轻人接受。还要有不同分销渠道的管理者,有很多的渠道,比如有购物中心、连锁店,你怎么样进入这些渠道。


       第二方面需要定价专家,我们看到的就是现在的营销部门可能要包含这样的一些功能。回到之前的问题,营销是否会成为公司一个重要的部门,谁决定它的重要性,是由CEO首席执行官。到底公司对营销的重视与否,由CEO来决定,CEO不是一个营销人,他可能是一个工程师,也可能是一个律师,也可以是一个财务专家。我想说有的公司他的领导人,CEO最好描述成“一P”的CEO,不管其他的“P”,只管推销、促销。


       我不会要成为这样公司的一份子,因为那样只是做推销。我希望能够参与到这个公司,就必须能够对这个产品的定位和设计有所重视。我希望这个公司的人能够告诉我这个产品定价、地点和定位,还有促销有什么样的计划。


       STP也是必要的,CEO希望有人告诉他哪个细分市场是最重要的,针对这个市场我们怎么来定位。为什么这里增加另外一种CEO呢?他能够更好的塑造营销,宝洁有这样一个人,我们把他称之为MECEO。


       比如宝洁公司基本做的是执行“营销就是一切”,这没有什么错的。应该说客户才是一切,营销是为了理解客户。


       第三方面,营销机构肯定要管理品牌。


       第四方面,需要新的技术。公司员工要掌握这些新技术,比如说大数据、数据挖掘、市场分析技巧、分层的技巧、因素分析技巧等等。


       我们认为,这些最新的技术包括产品的分析信息,从跟客户相关的数据里面把它建立成一个表格。这一列是消费者,另外一列是对消费者不同的标签。这个就是预测的技术,使你们估计到某一个人非常有可能,或者不可能买你们的某一种产品。


       第五,要评价一下,这个是比较难的工作,对于企业的品牌还有产品来说,有一些产品和技术昨天可能还不错,但是将来会失败会失去市场。它们在市场上会死亡的,我们想把这个责任放到营销部门,希望营销部门来对产品设置绿灯、红灯、黄灯评估;黄颜色表明对这个产品不太了解,绿灯就是说我们对这个产品将来要进一步加强投入做开发。


       第六,对于市场营销的发展来说,我们要进行评估,做ROMI(营销投资回报)。对于这些做营销的人来说,他们对这点非常关心,也做了很多的努力。


       有时候对一些销售来说,很难评估这些广告带来的实际销售的提升,比如你们两个人给我们做了哪些,我们需要相应的表格能评估一下不同的渠道。首席营销官和首席财务官在这点上观点是不一样的。


       企业买些新的产品、新技术、新机器,需要讲这个投资的回报是多少?类似,做营销也要讲回报。


       首席营销官必须要努力做这6个方面。企业的CEO都没有多少的耐心,他们给一些预算,希望有一个明确的结果。对营销来说是一个长期的过程,所以在早期就要给CEO看到一些效果,做到6点中的几点即可。


       其次我们要看一下企业的相关信息与分析,有很多的经销商、分销商都做相关的软件,他们会做很多的工程,很多的公式给你,这也是一种建模的方法来预测你的销售。


       还有很多软件来帮助你们做一些活动,你们的产品流程涉及到营销的过程,在航空业他们可以预测这一次飞机提前五天、提前三天这个飞机有多少个乘客。如果说万一提前三天你发现飞机上坐满人怎么办?


       主要的方法就是价格,你要给你们的代理商说,可以提供一个更低的价格,请他们的家人一起去旅行,价格会更好,你们不仅买机票,还可以订旅馆,把价格下降一点。如果说飞机明天起飞,而且人快坐满了,这时候你怎么改价格,你不会降价,反而会升价,因为有些人临时来不了,这样你的定价过程非常动态,整个的营销它是一个非常复杂的过程,有很多的服务,有很多网上的服务。


       宝洁35%营销预算用于社交媒体


       传统媒体是在左侧的,新媒体是在右侧,比如包括网站、邮件、网上的广告、网络直播、视频直播等等。


       我经常给一些企业提建议。我说,你们从一些非常好的学校雇一些年轻人,都是对数字技术非常熟练的人。比如说先给他们10%的预算,相当于传统营销10%的预算,让他们去试着用一下进行更好的造势,如果好的话再增加10%的预算,让他们来发展,让他们来验证什么有效、什么无效。


       宝洁已经从10%到15%的预算,现在已经是25%到35%的预算用于社交媒体。大家知道宝洁的广告预算是最多的,而且是传统的广告。25%到35%品牌的运算现在是用于互联网了,我觉得未来可能会涨到50%。


       在现在这样一个营销新世界当中,现在的问题是营销人是否已经对数字世界做好了准备?


       IBM有个研究表明,26%的CMO在跟踪博客,42%的CMO在跟踪第三方的评论,48%的CMO在跟踪客户的点评。


       如果我是运营官的话,可能我会看的是社交媒体上如何来谈论我们的。我觉得三到四个事情是有可能的。


       首先,如果在社交媒体上对我们公司没有任何谈论的话,没有人提到我的车,这既好也不好。最糟糕的是在社交媒体上对我们的谈论全部是负面的,我要知道他们谈什么,要对于他们这个观点进行纠正。


       最好的是讨论的都是积极方面的,我觉得最好的是大家爱我们的产品、爱我们的品牌,这当然是理想的。你是否有去监控在社交媒体上的谈论,有没有去组织规划社交媒体上的谈论?所以你可以知道他们在谈论什么,以及是如何谈论的等等。


       我们现在所面临的很大压力就是来显示营销能发挥什么样的作用。63%的CMO都相信在2015年之前对营销业绩会有最好的衡量标准,但是有44%觉得已经准备好了来实施这样的衡量标准。如果我们不知道怎么做的话,不知道方法方式的话,是会让我们很着急的。


       营销进入新时代:企业要从人们情感中获利


       目前,通用电气要求这些采购人员来提高他们的在线购买,他们说至少10亿的开销应该是拍卖网站上,还有逆向、反向的拍卖。不要花那么多时间浪费在销售人员身上,要进行在线采购来减少交易成本。


       比如说一个汽车公司,通常会用某个供应商公司去生产座椅,有些供应商帮生产刹车片,所以可以通过互联网把顶级供应商联系起来。不需要电话或者是面对面交易过程。


       不需要进行10分钟的面对面阐述来说服客户购买产品,从公司的角度来说这也是一个节约。我们面临这样的一个转变,这是整个历史的转变阶段。


       五十到六十年代更多是以产品管理为中心,以产品为核心;八十年代是客户管理的这些阶段,以客户为中心。然后我们又进入了一个品牌管理的阶段,凯文•凯勒是顶级的品牌构建者,他有本书叫做《战略品牌管理》。现在的阶段就是价值管理阶段,什么是营销3.0?我们可以把它做为一个指南,这是我们所经历的营销阶段。


       营销3.0首先是吸引用户的思想,然后是吸引用户的情感,精神上的吸引。并不仅仅是简单意义上的生产和销售,能够把用户的思维、心灵和精神能够联系起来。到第二阶段我们要帮助人们,让他们意识到什么是预期,理解他们的预期,然后他们回过来买我们的产品。


       随后进入到第三个阶段,用户希望建立同感、共鸣,我们用的词叫可持续性,你是不是一个可持续性的公司。核心就是是不是有带来不同,能不能给人们的生活带来不同,所以我们把它设定为三个阶段。


       随后的营销4.0是什么?我想象这是比精神更高的一个境界。


       这个公司会做立体营销,在一些细分市场称为领导者。在这给大家传达的信息是能否满足于以产品为中心、以利润为驱动,或者以客户为导向,以人为价值。还是说你们公司是以价值为驱动,以环境为导向,更多的来重视人的福利、福祉和幸福。


       企业要从人们的情感中获利,比如说亚马逊、苹果、百思买,有一些人总会喜欢这些出名的公司。这些公司跟很多人分享、做了一些很好的工作,使公司受到人们的喜爱,被人们所青睐,同时公司从青睐中能获利。


       上述企业都有一些共同点:


       首先,这些企业是以利益相关者为指标,比如一个企业要盈利,首先要给投资者带来利润。


       其次,企业的这些高级经理薪水都很高。有的人说一年只要拿一美元就行了,就特别开心。实际上,他们拿的薪水是非常高的。薪水非常高的时候,他们才会非常喜欢,他们对这个企业非常的喜爱。


       第三,非常的公开,他们的员工很容易和高层进行沟通。对好的企业来说,他们把老总的邮件地址发给每一个人,每个人都可以给老总发邮件。尽管他们不喜欢你的想法,但是他们还会感谢你,他们愿意和你见面交流,他们会谈论你的观点。因此,他们可以很容易跟高层领导进行沟通。


       其次,这些企业给雇员的报酬非常好,也能得到更好的培训,并且员工流失率很低。他们雇的这些人都是非常有热情的人,这些热情的人愿意和其他人沟通交流。有的人是一个科学家,不愿意和别人交流,但是这个科学家是非常好的科学家。对雇员来说他们愿意和别人交流,他们把供应商做为他们最好的合作伙伴,一起进行合作,愿意提高供应商的生产力和质量。


       有的企业愿意有这样的文化,当然不一定文化要一致,但是有的企业比较友善,有的企业创新能力非常高,但是每一个公司都要有自己的文化。


       最后,他们营销的成本比竞争对手的营销成本要低,这些企业被人们所喜爱,你也许会认为他们在营销上花了很多的钱,花钱购买了人们的喜爱,其实不是。他们在这方面花的钱很少的,他们的客户帮他们在做市场营销,他们的客户在进行口碑的流传。这些客户说,这是我的企业,如果这些客户帮你做广告,你实际上都不用花钱的。


       从以上的观点来看,新的资本主义是什么样?一般叫做“有责任感的资本主义”。我认为有良心的资本主义,是非常关注普通人,是利益相关者驱动的。


       履行企业社会责任也是一种营销


       在企业社会责任进行投资是有原因的。


       首先使你们的企业和其他企业区分看来是有差异化。使你们公司在面临日常工作的时候,你们跟其他的企业不一样。我们可能知道有很多的人都到你们公司来,请给我们一些钱来救穷人、救小孩。


       不仅看你们的企业,还要看世界周围发生了什么。有好的意愿帮助他们去应付这些问题,比如说麦当劳,麦当劳是一个不错的企业,大家需要快餐、需要便宜的食品,需要好吃的食品,但是如果你吃的太多会变胖,没有人就这一点去攻击麦当劳,因为麦当劳在这一点做了很多工作。


       这就可以说使你们的产品更好,要选择合适的供应商,你们的供应商应该对社会、对环境是友好的。比如沃尔玛公司,沃尔玛公司有非常大的供应商群体。他们用卡车运各种各样的商品,他们有非常大的车队。比如有的车很费油,就有一个目标让自己的车队变得更有效。


       宝洁也在做这方面工作,宝洁告诉供应商说如果你们太浪费的话,是不会让你们做我们的供应商的。


       我们公司会做什么呢?我们公众福利的事业会是什么呢?有49%的公司有这样的事业,他们为慈善事业又做了什么样的贡献?我觉得这个是行之有效的方式。


       作为一名咨询师,希望透过观察到的当前中国营销事件,得窥营销的发展脉络及趋势。


       一、营销外部环境


       当前,营销的外部环境变化扑朔迷离,似乎让人越来越看不懂。核心是两方面:


       第一,政治改变一切以政商为核心人群的产业及企业,转型成为关键。


       十八大之前,n多公司疯狂挤入政商团购渠道市场。十八大后,原先稳定的消费需求发生变化,高端商务礼品渠道与需求受到政府遏制。人们才意识到,原来中国消费力泡沫如此强劲,很多是受政商消费的非理性繁荣在支撑着的。


       首先,高端品牌的渠道转型成为必然。高端基本是和政商客户定位划等号的,买的人不使用,使用者不购买。例如被资本力捧的高端白酒企业,窘况一览无余:贵州茅台2013年股价累计下跌39.41%,9月2日更是跌停收盘,至12月20日,茅台除权前的市值在一年内缩水855.15亿元。营销上的渠道转型势在必行,在2012购买商业房产、设置32家自营店的基础上,继续加大自营店开设力度;扩大和电商合作;加大终端团购促销力度;扩充旗下中端酒产能、向大众消费转换。再如食品行业,曾以礼品枣支撑起的“国内红枣第一股”好想你枣业股份有限公司,在政府抑制三公消费的“八项规定”出台后,启动“关店600家”战略,对清查中发现的不合格和落后店面进行整顿和淘汰。品牌定位由商务礼品向休闲健康零食转型,以前的十大系列300多种单品,也精减为原枣类、休闲类、饮品冲调类、木本粮类四大品类100多种单品,主推休闲化产品,并大举进军商超和电商渠道。


       其次,几乎所有奢侈品品牌的炫耀性消费属性减弱、关注品味及个性化消费需求上升。缀满LOGO的奢侈品大牌如Gucci、LV等相继“去Logo化运动”,开始上市一些没有明显品牌标识和印记的产品。另一方面,走“低调奢华”品牌路线如爱马仕、Chanel,超越了Gucci。


       第二, 技术重组链条:精准、重构成为主流。


       移动互联风向的关口得以确立,移动互联通过重构产业链实现对传统产业的颠覆。典型的如苹果。通过触屏搭建了一个生态系统,使手机从通信工具变成个人的手持智能终端,以及后面的小米等,都重塑了渠道,缩短了产品到用户的环节,重新建立和用户的关系。


       再如粉丝经济下,如何为企业通过分析粉丝行为、时事热点、营销活动效果等,追踪活动效果和粉丝转化率,为企业不断优化个性化的精准营销方案,从而精准匹配潜在粉丝向忠诚粉丝转化?时趣网开发社交营销的管理软件,以及相应的代运营和广告策划服务。


       二、企业基因


       外部环境变化愈来愈快,影响企业家的经营判断。一家良好企业应该在当年汲取哪些优秀基因重组自己的DNA?我认为是二个方面。


       第一,自进化:企业要做好向死而生的准备、随时准备放弃既有优势的自我革命。


       放弃某种既有优势都是一场自我革命,不是谁都能壮士断腕。引申到和君,和君这匹草泥马能不能变为神马?每个合伙人团队这匹草泥马能不能变为神马?有两个可借鉴的企业。


       伊藤忠商事以“未来战略”实现自进化。2013年,日本企业伊藤忠商事的收入9000亿人民币,在哀鸿一片的日本企业中一枝独秀,何以如此?该企业借鉴156年的发展历史,认为最重要表明的是,每隔15年左右,公司必然会遭遇一轮重大的生死存亡级考验。因此,这家百年老店的“未来战略”有两个关键词:进攻态、低重心。作为管理者,最重要的就是踏实的为应对下一次危机做准备,不断自我改造,保持进化。


       麦德龙以点点滴滴的中国化改造实现自进化。麦德龙的全称是麦德龙现购自运,顾名思义,其从事的是自助式批发业务,客户需要自行到店采购。近50年来,麦德龙一直是这么做的。但2年前,其在中国开始推行配送业务。因为麦德龙看到了中国市场的差异性,例如订单中很多来自小餐馆,中国小餐馆老板或大厨往往在晚10点打烊后盘点后厨,开出第二天需采购清单,其中部分需第二天清早收到,过去麦德龙一直无法把这类潜在客户变成真正客户,因为那个时间段,麦德龙员工都已下班了。另外,在国外,麦德龙保持对批发客户的专业性,杜绝向个人消费者出售商品;在中国,却有了b2c业务,因为很典型的一种消费行为是,某店老板用企业卡采购了生意用商品后,顺带给自己家捎一瓶橄榄油。


       第二,竞争本质:企业的竞争不是竞争快,最终竞争的是公司的整体能力,竞争的是底蕴的厚度,而不是快速迭代。


       如今是“快”的一年。“快”——明星公司、破坏性创新者的显著标签。所谓“唯快不破”等冲击着所有公司人的神经。小米每周确定三个月后的订单量只要半小时、手机库存周转一次只要10天;微信用户积累速度是新浪微博的1.4倍。


       同为手机行业,在2013年,HTC业绩大幅下滑,究其原因,高端市场缺乏三星、苹果的品牌吸引力,低端市场缺乏华为、联想的价格优势,缺乏对整个产业的感知度,也没有更具优势的成本结构。而小米则风光似乎无限。


       小米的持续风光,似乎已经成为一个神话。但必须意识到,短期内的成功、独特的产品设计和营销并不能带来持续的竞争优势,即使粉丝众多如李宇春也会老,如果缺乏对产业链的控制,小米也可能昙花一现。


       因此,是不是必须“快”?快的涵义是什么?有人说,在快速变化的市场,历史是最不值钱的。那么让我们看看快时尚品牌,世界范围内,真正的快时尚品牌屈指可数,包括H&M、ZARA、Mango,亚洲的优衣库。前两家尤其是快时尚的典范。


       为什么没有更多的快时尚、或者说难以在竞争中成功的以快打快?


       原因有二:


       1、不是为了快时尚而快时尚。H&M、ZARA的2/3毛利主要来自于基本款系列而不是快时尚系列,连同知名设计师系列,每个系列的业务模式、人员、流程及资源投入都不同。这是基础。


       2、快时尚系列的作用:更多的是吸引客流,掌握话语权的是设计师团队而不是营销部门。而对基本款系列,需要控制成本提高利润,营销部门才有话语权。


       三、营销策略


       第一,竞争格局:大品牌必须始终站在挑战者和颠覆者的角度审视自己,营销教科书表述越来越不合时宜。


       不再有领先者,大品牌也必须始终站在挑战者和颠覆者的角度审视自己:营销教科书中,关于市场竞争格局参与者的划定“市场领先者、市场挑战者、市场追随者”、以及各自的营销战略阐述,越来越不合时宜。


       最著名的领先者与颠覆者的转换故事是诺基亚和小米。2013年,小米手机冲到了智能手机行业的前三,当年微软收购诺基亚的72亿美元,尚不及创立不久的小米的估值。大公司的资源分配流程更容易诞生连续性创新,受制于过去成功的路径依赖,本质上无法响应破坏性创新。


       在互联网和移动互联网行业,大品牌越来越难以安稳度日。即使作为社交应用的微博,其市场占有率就从去年的80%下降到不足50%,微信朋友圈直接冲击新浪微博的用户活跃度,其空间的私密性吸引了多数用户,在2013年实现大爆发,一年内从时下最热门的社交信息平台,也是移动端的一大入口,正在演变成为一大商业交易平台,其对营销行业带来的颠覆性变化开始显现。截至2013年12月,新浪微博用户数5.4亿,而11月微信已6亿用户,消费者只要通过微信平台,就可以实现商品查询、选购、体验、互动、订购与支付的线上线下一体化服务模式。事实上已对IM聊天工具、SNS网站以及移动运营商等都造成了颠覆性的冲击。


       曾经的领先者携程,在2012年首次砸出5个亿打促销战后,在2013年9月12日,梁建章宣布携程移动战略:从“鼠标+水泥”转变为“大拇指+水泥”,从呼叫中心模式转型为移动应用公司。携程的移动业务策略是,把产品和业务模块都放到一个屏内,即从5个app群(携程无线、携程特价酒店、携程旅游、驴评网、铁友火车票),整合为一个“携程旅行”手机客户端,避免造成营销资源的分散。而在此之前的年初,携程已经成立无线事业部。所有接触客户的渠道都在推手机版携程。官网首页的手机版下载提示从一个很小的入口到占据主要位置;用户在电话“坐席忙”时播放手机下载的音乐。


       第二,营销模式:看透模式的实质,不能深入人心的模式终将衰落。


       而今,直销很火热,但一直实施直销模式的雅芳却很失意,业绩大幅下滑,为什么?作为直销鼻祖的雅芳,一直在直销或专卖店渠道犹豫不决。直销渠道囤货引起价格失控、业绩不理想、品牌形象下滑,经销商纷争。致使中国市场对其直销模式不信任,品牌日益边缘化。充分说明模式本身无对错,不能深入人心的模式必将衰落。


       第三,品牌革命:从会说“我是谁”到要找“你是谁”,人格化而非神格化。


       品牌作为企业最大的无形资产,是产品得以溢价的最主要组成部分。而今,老式的品牌主张已越来越引不起消费者的兴趣,必须从会说“我是谁”到要找“你是谁”,从神秘到平等。可口可乐是这方面的典范。


       第四,渠道:最大的发现是需要到达用户的渠道,进一步讲人就是渠道。


       1、到达用户的渠道、而非卖产品的渠道从最具竞争饱和度的家电行业来看这一趋势:


       从曾经的渠道之王苏宁和国美业绩两相比较:苏宁2013年第三季度财报,苏宁云商6年来首次单季度亏损1.08亿;而去年同期为净利5.98亿,前年时还处在利润的顶峰为48.86亿、店面1684家;国美2013年第三季度财报净利润5.82亿。表面上好看,实质是压缩电商投资,前三季度新增门店65家、关闭低效门店110家来增强盈利能力的做法,避免了类似2012年上市以来的最差业绩全年亏损5.97亿的命运。2013年11月28日,调整旗下电商业务,国美在线与库巴网完全融合,弃用库巴品牌。其主业仍然靠通过宣传费用、入场费、占用账期从供应商处获取利润。


       时代不同了,苏宁和国美已经不是高效整合供应链的代名词了。再看上游家电制造商,2013年普遍日子好过:海尔、格力利润很好,tcl、康佳等也都盈利。那么,是家电厂家做了什么了不起的改变吗?曾经的“美苏”不行了吗?不是。


       是外部竞争者的进入打破了行业的垄断和运作模式,行业进入渠道重构的过程中。


       特征是2方面:


       ①、新的渠道竞争对手瓦解垄断的速度加快。京东、亚马逊、淘宝不是缓慢冲击渠道,而是摧枯拉朽的速度,京东2012年600亿、淘宝达1万亿,苏宁983.5亿。


       ②、美苏的渠道效率空前下降。无论价格、库存周转速度、账期、配送尤其针对终端消费者的营销方式,美苏全面落入下风,只好投巨资改造自己、弥补差距。


       反观家电厂家,受益于需求庞大的中国市场以及政府家电下乡、以旧换新的利好政策,规模、利润均暂好。


       家电厂家的命运:暂时的好日子将迎来更强势的渠道垄断者。不能趁机向上游掌握面板或元器件资源,或像苹果做出产品创新,永远建立不起谈判位势。而且将面临着下一轮类似手机行业遇到的颠覆例如智能电视。乐视、小米等来自互联网而非制造业的公司开始想要颠覆TCL、长虹等传统电视机厂商。


       2、人即渠道。


       移动互联时代,传播效应空前加大。人即渠道,是最重要的发现。最有代表性的事件,如褚时健与褚橙、柳传志与弥猴桃、民生银行与金枪鱼、潘石屹与苹果……这些原本看似风马牛不相及的关键词,在2013年却“风云际会”,频频见诸报端。柳传志叫卖起自家的弥猴桃,民生银行董事长董文标叫卖自家公司的金枪鱼,新希望董事长刘永好叫卖自家公司的猪肉。对于现代农业的前景,柳传志不仅看好,而且放言:“10年以后,天下美味,尽在佳沃(佳沃为联想控股成员企业)。”


       第五, 终端:面临二大趋势:一是传统终端的数据体验化改造,二是销售终端自动化。


       1、传统终端的数据体验化改造


       电商拥有数字时代的天然优势,通过点击或其他网络行为了解用户在网络的停留时间、浏览网页、对哪些交易做出反应、哪些商品购买或决定不买。实体零售终端多年来传统的购物方式一直变化不大,想要获取细微信息似乎很难。


       传统零售终端最需要的:如何在电商新兴渠道下,把顾客持续引入店中。


       其实,传统和数字购物之间界限愈加模糊,零售商只需借助新技术、新方法设置每个顾客接触点上的无缝体验,从而为顾客最大化价值。例如,分析顾客行为的技术,通过将店面分区,设置智能路径分析仪,接入网络,就可对顾客的行动路线、停留时间统计,从而有效配置店内空间,或在恰当地点增加促销柜台。从而使零售终端获得了解消费者的渠道。再如服装店效率上的改善,结合微软KINECE技术,试衣镜连接该设备,借助周围上下左右三个顶点的摄像头,镜子可还原一个人的全身图像,只要拉出菜单,选中鞋子,就能在镜子中看到虚拟试穿的效果。


       首先,要掌握足够多的用户有效数据,以了解自己的顾客。可采用面部识别技术的零售自动售货机等;其次,支付环节运用人脸识别、网上自动支付等技术,无需现金、信用卡或手机,门槛还不高,只需一个高清摄像头、一个酷睿i5以上计算机、一个uniqul芬兰技术公司技术的pos机即可。


       技术不是问题,面部识别、触摸及手势互动、3D全息投影、印刷型电子产品、基于RFID和NCF的无线交互、被动分析、移动支付被称为最先改变零售行业的技术,通过优化组合,从而创造效率、带动销售、并提供无缝及快乐的用户体验。传统零售终端会越来越好玩、越酷。问题在于:即使有技术帮助收集了用户信息,传统零售商尤其中小零售商如何利用信息进行决策、利用哪些平台处理信息,甚至如何储存这些信息,都需要更多具有数据分析和处理能力的服务商介入,让数据产生真实的价值。


       由此,我们看到一类商机:成为具有数据分析和处理能力的服务商,为线下实体商店提升用户体验和创造销售业绩。


       2、销售终端自动化


       销售终端自动化,如今得到很好的验证,尤其在地铁站点的很多自动贩卖机,表面是自动化设备,实质重组了产业链、大幅降低了成本。


       例如5个橙子——一个装满橙子的鲜榨橙子自动贩卖机,投币后45秒,5个橙子榨成一杯10元钱的橙汁,比超市里吃同等橙子约便宜5元。其销售终端有十几个专利,能自动采集销量信息和原料库存,感应装置可保证5度恒温,所有信息实时自动发送到后台,使物流配送团队通过手机APP即时掌握存储情况。不仅累积消费数据,而且要让公司与消费者、消费者之间形成更多互动行为,形成一个社区。


       第六,消费:品牌要形成直达消费者的核心竞争力:创造新的消费者接触点。


       1、品牌贴近消费


       品牌需无限的贴近消费,才有胜出的可能。例如日本空调整体疲弱,大金一枝独秀。大金在中国布局了1.4万家微型店面,普遍都在中国普通住宅区内,且很多遍布三四级市场。


       例如李宁在2013年完成了渠道变革。2012年,李宁遭遇上市8年的首亏,而且是巨亏20亿。2013年,李宁下决心改革业务模式,由在体育公司普遍运用的品牌批发模式,转变为零售为导向的快速模式。核心一是快速反应,二是从经销商订单即算销售转变为终端销售。传统大批发模式下,一款产品从设计到摆上货架15个月,其中9个月设计,经销商参加4次订货会,李宁外包工厂按订单生产,6个月后经销商拿到货。厂家只需把货卖给经销商;零售导向模式下,产品部门的经理们组建快速反应小组,从产品规划到上架销售最多90天,让6400家门店成为需要满足的不同市场,频繁抓取来自店铺的数据,按门店每周反馈进行调整。


       时下也是电商网站的改版年,极简风格盛行。7月,凡客诚品改版;8月,苏宁易购改版;9月12日,淘宝首页改版。背后的设计逻辑都在于用户购物行为的改变,简洁的交互设计原则成为首选。用户花更多时间在移动终端,而不是互联网。网站首页功能也需从门户时代的海量信息和搜索功能,转变为简洁而有效的首页设计。能否最短时间以最有效信息吸引用户?


       如何引导消费?依靠社交化和个性化定制。


       ①、引导性的互动。如淘宝首页,“万能的淘宝”针对需求不明确的买家,有“天天特价”、“淘宝女人”等专题策划刺激需求,“爱淘”定位为支持中小卖家营销的小型社交互动平台,在“万能的淘宝”精准预测基础上,进一步刺激用户完成重复点击和购买。


       ②、个性化定制首页。不同身份如成熟用户、初级用户、卖家或买家、国内IP或国外IP,首页信息不同。后台用的是大数据手段,通过研究消费者需求和路径,做定向推荐。


       品牌直达消费者的核心竞争力:创造新的消费者接触点


       无论时间还是空间上,销售环节正从集中变为分散,一个品牌应该出现在消费者关注的各个地方,因此,集中的接触点销售即集约式销售已经跟不上形势,必须创造新的消费者接触点。


       在轿车行业,受互联网营销和新数字互动技术影响,消费者在选择汽车时信息渠道越来越广泛。进店前,就已对心仪车型有详细了解,并比较好价格,消费者不再需要被教育,需要的是更好的体验。消费者的注意力越来越碎片化,4s店这种集中的接触点已经落伍。相应的,传统4s店的功能从过去的咨询、推销、销售、服务,弱化为以完成销售和维修保养服务为主。越来越多的经销商走进社区和购物中心,举办小规模车型展示和推销活动。


       改善客户体验,增加人与产品互动环节,品牌体验中心成为新的接触点。虽然最终都会指向传统接触点,但销售流程、发起和策划方式都发生了彻底改变。2013年1月31日,北京东方新天地旁,奥迪全球第二家、亚洲首家Audi City——奥迪数字化展厅开幕,2100平米。巨幕投影,可触摸,可定制,有最近4s店推荐,最大程度展示品牌的独特性。每周访问人数1000个左右,销量增长70%。这为消费者创造了一种新的零售体验渠道。


       要点是:


       ①、不具有销售功能,单纯体验,尽力避免给消费者压力,以真正拉近品牌与消费者距离;


       ②、不同的数字化工具和接触点都是围绕消费者搭建的无缝销售体验。


       四、组织支撑


       第一,组织解构:平台化、俱乐部化。


       传统的组织模式得到解构。在大公司可能重回大地商业、公司愈俱乐部化、公司组织离散化程度加剧的组织解构背景下,平台化、俱乐部化,成为变革的主流。


       要求营销组织的2项技能:依靠专业协同工具、与不同价值观陌生人达成合作。


       在俱乐部化的组织模式下,社群商业兴起。例如目前热门的互联网教育、互联网金融、互联网农业、美学电商等,需以社群为基础才能更长久,在此意义上,微信比阿里平台可能更持久。


       第二,销售能力:销售管理层要懂战略、创新型销售要懂设计、价值型销售要懂财务。


       这样的大背景下,做销售,很难相信一个价值销售者不懂财务报表,一个创新型销售不懂设计思维。


       之前,很多销售都关注卖产品,却不去考虑怎么帮客户解决问题。现在必须从以产品为中心转变为以客户为中心。


       如果变为价值型销售,一个重要的能力就是战略思维。此时,应该从销售风格形成到培养自己稳定的客户群。