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为什么企业在领导力项目上投入巨大却还是缺乏领导力

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为什么企业在领导力项目上投入巨大却还是缺乏领导力
       沃尔顿的企业精神对员工有什么影响?


       虽然传统零售业正在面临来自电子商务的挑战,但山姆•沃尔顿在沃尔玛公司的企业精神的打造上的经验,对于广大的创业者还是有积极的借鉴意义。下面我们来梳理一下。


       沃尔顿总结的成功经营的十条法则,鉴于这十条法则对沃尔玛企业精神的影响和塑造,不妨理解成,这也是打造企业精神的十条法则:


       1.献身事业


       2.与所有员工分享利润,把他们视为合伙人


       3.激励你的合伙人


       4.与合伙人尽可能多地交流每件事情


       5.感激同事为公司做的每一件事情


       6.成功了就要及时尽情庆祝


       7.倾听公司里每个人的意见,并要想方设法广开言路


       8.要做的比顾客所期望的更好


       9.比竞争对手更好地控制成本


       10.逆流而上,另辟蹊径,藐视传统的观念


       就像沃尔顿所说,几十年来,零售业发生了很多变革,甚至包括自己的一些理论。但在这个过程中,沃尔玛公司所依赖的大多数价值观念、规则和技巧都一直没有改变。他说:“未列入清单的就是树立团队精神的思想,不论你要建立一个多大规模的企业,都绝对需要创造一个人们一起协同工作的团队,并且赋予其真正的‘团队’精神,尽管这或许是一个用滥了的概念。”


       其实,他不用再去赘述企业精神怎么搞,恰恰相反,他列入清单的这十条经营规则,不就是企业的精神塑造规则吗?


       这十条法则我们将有的放矢,针对一些被经常提及但容易忽略和误解的内容,有重点的讲解。沃尔顿也说,“规则就是用来打破的。”在学习、继承的同时不断创新。


       1.献身事业


       要比任何人更相信这一条。正是通过工作中的绝对热情克服了身上的每一个缺点。也许并不是所有的创业者都具有这种热情,或者后天可以学会,但每一个企业家都需要它。如果热爱你的工作,你就会每天尽自己所能,力求完美,而不久,这种以身作则的榜样力量,会让你的合伙人和你的员工都感染这种热情。这一点就是我们创业者常说的“ALL IN”的精神,全情付出。


       换句话说,“将有必死之心,士无贪生之念。”在战场上,如果将领抱定必死之心与敌人血战到底,那么,他率领的士兵也绝不会贪生怕死,畏刀避箭。由此我们也可以想象,如果反过来,将领只顾自保,自己躲在后面,逼着士兵往上冲,士兵能拼死一战吗? 


       人的情绪是互相影响的,调动员工情绪的秘籍就是领导的率先垂范。这句话诠释的正是领导的示范作用对于士气的正向影响,它不仅适用于真刀真枪的战场,也适用于我们的日常工作。无论是企业老总还是团队领导者,都应该用心领会这句话,并且身体力行。


       作为领导,如果嘴上讲的是团队利益,谋的却是个人私利;如果嘴上讲的是积极乐观,实际上却怨这怨那,牢骚一大堆;如果嘴上讲的是勤奋工作,却只逼着员工出业绩自己不作为……如果领导对自己和对下属两套标准,这个团队肯定是好不了的。


       纪录片《寿司之神》中, 寿司第一人、全世界年纪最大的米其林三星主厨小野二郎说:“一旦你决定好职业,你必须全心投入工作之中、爱自己的工作,千万不要有怨言。你必须穷尽一生磨练技能,这就是成功的秘诀,也是让人家敬重的关键。”


       “献身事业”应该作为所有团队领导者的座右铭和工作指南,时时为我们敲响警钟,引导我们正确行动。而不是挂在嘴边的一句空谈,全身心的投入,才是“ALL IN”。


       2.与所有员工分享利润


       作为回报,他们也将把你当做一位合伙人,最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿意,仍然可以保持对公司的控制权,但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份,将股权打折卖给他们,承诺退休后给予股票。沃尔顿说:“这是我们曾经做过的最好的事情。”


       《财经》杂志上曾经刊登过这么一段话:“每年此时,表现优异的华为公司员工们会被主管叫到办公室里去,这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同,告知他们今年能够认购多少数量公司股权。这份合同不能被带出办公室,签字完成之后,必须交回公司保管,没有副本,也不会有持股凭证,但员工通过一个内部账号,可以查询自己的持股数量。”


       领导力仍旧是全球人力资源和业务领导者们普遍关注的重要问题,在今年的全球调研中其重要性排名较去年有所提升。目前,组织变得更加以团队为中心,劳动力同时呈现出年轻化和老龄化的特点,技术催生了更快的变革,而企业面临的挑战变得更加全球化和多样化,这些都导致了领导力发展方面的挑战层出不穷。组织需要重新从整体上关注领导力问题,从而在职业生涯早期就培养出复合型的领导者;建立由不同代际和多样化的领导者组成的领导团队;并进行深度培养——领导力优先排序、相关项目和投资都建立在结构化和以事实为依据的基础上。


       领导力问题一直是全球企业高管最为关注的问题,其重要性在今年的调研中排名第二(见图1)。将领导力问题列为重要或非常重要的企业增加到非常高的比例,这并不奇怪,因为领导力方面的挑战的确巨大。


       如今,企业需要探索新的领导力发展方法。需要找到严谨、科学而结构化的方法来进行继任者规划和发展,以尽早确认具有领导者潜质的人才,并快速提拔他们到领导岗位。而其他方面的努力也同样重要,包括广泛地寻找并识别所需的新的领导力技能,如:概念性思考能力;关注新的领导力军团,如:千禧一代、女性以及多元化的个体等。所有这些都要求根据领导力需求实行一种全面的文化,持续而系统地解决领导力差距问题。


       虽然许多公司都确信它们在某些领域正在取得进展,例如,拥有强效的基于角色和经验的领导力项目的企业比例已经从去年的9%上升到了20%,但是仍然存在许多巨大的差距:


       • 只有7%的企业认为自己在培养千禧一代领导者方面表现出色。


       • 只有13%的企业称自己在培养全球领导者方面表现出色。


       • 只有14%的企业认为自己在各业务领域的继任者计划表现“强劲”。


       这些数据,连同《全球人力资本趋势报告》在过去三年收集的其他数据都表明,全球许多企业所遵循的领导力发展范例其效果并不好。


       去年,企业在领导力项目上的投入是310亿美元。但是根据哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导中心研究主任芭芭拉•凯勒曼《领导力的终结》和斯坦福商学院教授杰弗里•普费弗《领导力》新著中所述,领导者的世界仍由各种故事、传奇和时尚所主宰,时常推行那些肤浅的,貌似有效却根本不能帮助领导者解决实际问题,也无法产生可衡量的影响与成效的解决方案。确实,40%的受访企业认为他们现有的领导力项目仅仅提供了有限的价值,而24%的的企业称自己的项目几乎没有价值。


       为什么企业在领导力项目上投入巨大却发现问题还是如此棘手呢?如果说在IT和学习项目上的投入能取得成果,那么为什么人力资源不能从领导力发展上的投入中同样获利呢?为什么对许多企业来说,发掘潜在的领导者并培养他们如此困难?


       首先,尽管去年企业在领导力项目上的投入增加了10%,但在质量、精度和投入上却是参差不齐。业绩优秀的企业在领导力方面的投入比它们的竞争对手高出了几乎四倍。这些企业不仅是投入多,其投入的方式更加智慧。令人吃惊的是,大多数的领导力项目主要通过所谓的“微笑表格”进行初步的评估,这实际上是项目参与者关于领导力项目、培训师以及培训地点的反馈。很少有领导力项目是基于调研、清晰的优先级,以及评估所需的领导力思维和结果来进行设计的。最佳实践的企业正在发展一种整合的领导力体系,其中包括具体的领导力战略、详细的项目前与后的效果评估、基于调研的内容,包含困难的任务、密集的辅导、持续的领导力发展机会的混合学习项目,所有这些都极大地基于数据、证据和科学的方法。


       其次,随着企业的组织架构设计从等级制转变为团队网络,就需要不同类型的领导者和包容的能力。随着组织发展越来越扁平化和多样化,以及全球业务环境越来越复杂,企业更加需要能够胜任各个级别领导岗位的员工。在这种环境下,企业意识到必须在员工的职业生涯早期就发现潜在的领导者,并且更加快速地培养他们。


       另一个挑战是领导力的理念正在被重新定义。所谓“位置领导者”(即员工凭借其岗位或权利成为领导者)的概念正在被不断质疑。相反的,领导者们被要求通过他们的专业知识,视野和判断力来激发团队的忠诚度。每个一线管理者所管理的员工数量正在不断增加,美国企业里超过10人,而在医疗行业则达到了13人。这样大的管理幅度要求领导者们必须是熟练的辅导者,而非严格意义上的管理者。领导者要能够吸引、激励和保留优秀的员工,而不是简单地增加人头。合作也是一种关键的领导能力:随着企业从等级结构快速升级为网络结构和生态系统,领导团队正在努力以新的方式一起工作,包括跨越代际、地理位置、职能,以及内部外部团队的合作。


       最后,人口老龄化的问题造成了一些企业领导者短缺,而另外一些企业年轻员工很难上位这两种截然不同的情景。在那些资深领导者不愿交出权责的公司,人力资源部门应该想办法促进年轻领导者的发展。这些办法包括为有潜力的员工提供积极的职业生涯管理,创建拥有多代际领导者的团队,以及在年轻领导者准备好之前就为他们提供其他的机会。这些方法的目标只有一个,就是要创建一个新型的、更加有创新意识的领导者通道,使年轻领导者和年长领导者的优势都能得以发挥。


       令人吃惊的是,59%的受访企业在领导者多样化方面的投入很少或没有,在培养千禧一代领导者和女性领导者方面也是如此(比例分别为59%和49%)。这方面的投入极其重要,能够让企业发挥千禧一代领导者的快速学习能力和概念化思维方面的优势,并且也能够发挥婴儿潮一代领导者在行为表范、影响力以及有价值的学院知识等方面的优势。而面临的挑战则是如何将各个层级领导者的优势全面结合起来。


       另一个重要问题接踵而至:企业做好准备迎接今天所需的领导者了吗?许多企业可能还未准备好接受新一代的领导者,甚或还没有创建一个允许新一代领导者显现出来的环境。


       然而,现在的领导者已经非常年轻了。谷歌(Google)的拉里•佩奇就任CEO时年仅38岁;宠物市场(PetSmart)的大卫•莱因哈特43岁,GameStop的保罗•雷怨斯46岁。新一代的领导者们比他们的前辈们更加年轻、对全球化并且对数字化更在行。他们从论资排辈中脱颖而出,时常超越现任者们并改变了整个行业。


       与此同时,领导者的影响太大,使得企业不能轻易地抛弃一代人并马上转向另一代人。随着企业更加扁平化和更加分布化,企业需要更好的战略来培养领导者,即可以独立运作,又能够和不同大小、类型的团队一起运作。


       这种努力的重要性在于系统地思考领导力问题。传统的、简单从不同供应商处挑选服务再组合在一起的方式无法确保领导力发展的持性,或者不能确保新一代领导者们受到的训练能够指导今天的以团队为重点的组织。发现并培养特殊的领导者需要更加严密的过程,包括:


       • 运用证据和分析的方法来发掘那些可能被埋没了的“游戏规则的改变者”。


       • 扩大在线工具的应用范围来确保企业能够在全球范围内,在职业生涯早期就能发现有潜力的领导者。


       • 擅用处于职业生涯后期的领导者,让他们和下一代的领导者共同工作、提供指导,从而培养新人。


       • 开发全面的领导力体系。不同于培训课程的简单结合,全面的领导者制度能有效地评估企业中的人才;重点培养有潜力的人员;并为年轻的领导者提供获得他们在领导者岗位上茁壮成长所需要的技能、经验和洞察力的机会。


       领导力的方方面面,从战略、人才测评、领导力发展以及项目评价,都需要保障精确度和数据的使用。但是目前大多数的领导力项目都做不到这一点。


       2012年,全球投行和多元金融服务集团麦格理集团有限公司(Macquarie Group Limited)重新评估了其领导力发展项目。目标是确保公司的领导力发展服务能够持续构建总监级别领导者的能力,以此来保证公司能够在复杂多变的市场中识别并抓住新机会。麦格理致力于设计并部署全球最顶级的领导力发展体验。新的领导力发展体系重点关注快速提拔的领导者,以及进一步扩展领导者们的视野。该项目需要非常务实,并且聚焦于公司业务,同时也要有强大的科学基础和严格的学习方法作为支撑。


       经过了6个月的分析和设计之后,麦格理在2014年实施了试点计划。公司挑选了一批其位于欧洲、亚洲、澳大利亚和美国主要中心城市的副总监,参加一年内举行两次分别为期三天的研讨会,并辅以系列的一对一辅导、一次360测评,以及一次熟练的志愿者经历。


       由于麦格理的员工们十分倾向于智力上挑战和实操学习,公司的副总监培训项目为麦格理的领导者们提供了一套强大的思想框架,以及易于吸收且日常工作中立即可用的工具。该项目成功的关键在于教会领导者如何通过询问自己来解决遇到的困难,而不是提供一套抽象的答案。项目传授给领导者们的是思考方式而不是行为方式,该项目的口号是:“思考,领导,行动”。围绕着建设六大核心能力,包括“方向设定”、“领导力激励”、“合作”等,这种灵活创新的学习方法保证了课程内容能够在不同的业务领域和地理区域得到应用。


       自2014年以来,超过500名副总监参加了这个项目,来自企业和参与者的反馈都是非常正面的,表明了该项目注重业务和认知的培养方法比传统的静态的方法更加有效。项目参加者声称他们从项目中获得的新知识,使他们能够更加注重业务方面的重点问题。另外,根据麦格理最新的全球员工调查,参加过该项目的员工比其他员工能够更加积极地面对职业生涯的前进与发展的机会。


       基于副总监项目的成功经验,麦格理在2015年设计并试点实施了针对部门总监的培养项目。该项目在借鉴副总监项目通过简单而难忘的概念来拓宽参加者的思维这一极其实用的方法,加入了一些创新的因素。其中包括一种“基于实验”的学习方法,要求参与者们作为一个团队在房间里的几位辅导者的帮助下,共同解决问题。该项目同时也注重建立参与者之间的联系,使他们能够更为全面地了解企业的各个方面,以及帮助他们发现业务之间的协调和潜在的客户。


       企业着手点


       • 全新的、严格的视角重新审视领导力发展战略:许多公司都发现这是最好的入手点。将近三分之二的企业(61%)称去年已经更新了领导力战略,或者正在进行中。可能成功的关键在于挑战现有的战略:是否取得影响和效果,建立起领导力发展渠道,并培养出满足现在和未来业务需要的领导者?


       • 打造更有广度和深度的领导力群体:许多企业都在试图拓宽领导者和领导力的定义,然而通常情况下该定义还是太狭窄。潜在的领导力群体必须是可以超越企业的组织界限的团队和团队群体。


       • 在事实、数据和分析的基础上建设领导力发展项目:数据带来的洞察力能够帮助企业发现优秀领导者的基因。领导力发展过程中的每一个步骤都应该建立在严谨的分析和事实基础上,包括候选人识别、发展、辅导和晋升。领导力发展项目应该根据实际效果评估其是否增强了领导者的能力,以及这些领导者带给企业的贡献,而非当下多数领导力发展项目娱乐性的评估方式。


       • 不断拓宽和加深领导者能力:今天的领导者们既需要传统的领导能力,还需要一些新的技能。轮岗项目可能会是一种发现和培养未来领导者的有效方法。跨越职能和企业,以及非传统领域(如:社会和非营利领域)的拓展项目提供了发展和测试潜在领导者的机会。


       • 识别并培养团队领导者:对于多数组织来讲,开发包括不同代际和观点的新的领导者团队模式是一重要目标。这是当下的新重点,并且对未来至关重要,到那时,组织既需要领导者团队,还需要能够推动和激励团队的领导者。


       • 注重年轻和多样化的领导者:尽可能早地发现优秀领导者是一种加深领导者梯队和促进引人注目的变化的重要方法。


       • 重新思考领导力投入问题:仅仅在领导力项目投入更多的资金显然是不够的。为了获得更多的回报,领导力方面的投入必须有的放矢。优秀的企业更加注重项目的成效,所以投入更多的同时,投入方式也应该更加智慧。


       去年的报告中曾经讨论过“不堪重负的员工”的问题。而现在似乎更应该讨论“不堪重负的领导者”的问题,强调如何趁早发现潜在领导者并正确培养他们。


       组织的领导力战略,培养渠道以及项目达到目标了吗?我们过去几年收集到的数据给出了否定的答案。为了能够更好地解决普遍存在的领导力发展问题,企业需要问一些尖锐的问题:谁会成为企业中真正的游戏规则改变者?企业是否倾向于提拔思维和行为模式都与现有的领导者相像的人?现在的领导者们是否会深入分析识别并培养有潜质的人员而不在乎他们来自哪里?都是谁?领导者们在提升团队有效性方面都投入了多少时间?企业领导力发展项目的战略、重点和精确性是否符合未来的需要、技能和挑战?只有在回答了这些问题之后企业才能找到真正有效的方法培养能够在当今和未来皆具竞争力的领导者。