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战略定位为企业建立品牌差异化竞争优势

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战略定位为企业建立品牌差异化竞争优势
       战略定位就是具有攻击性的市场准定位。如果你打算打开市场,需要一个核心定位,就是全局的中心,这便是战略定位。


       战略定位的特点:


       1.独特的价值链和价值诉求。


       企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动,基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务,辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等,基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。要使企业有特色,就要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。生产、营销和物流都必须和对手不同,否则只能在运营效率上进行同质化酌竞争。另外在价值链上的各项活动,必须是相互匹配并彼此促进的。这样,企业的优势就不是某一项活动,而是整个价值链一起作用,从而使竞争对手难以模仿。


       2.有所所为与有所不为。


       战略本身就是一种选择,因此定位时要做清晰的取舍,要确定哪些事是必须要做的,哪些事是要放弃而不去做的,即有所为,有所不为。这样可以使企业集中精力于自己的优势,使竞争对手很难模仿自己的战略。企业常犯的一个错误就是想做的事情太多,不愿意舍弃。我们的企业要从做大到做强,从成功到成熟,做自己该做的事,放弃那些非自己擅长的事情,没有放弃就没有定位。


       3.战略的长期性和连续性。


       成功和成熟的企业的战略是连贯的,任何一个战略必须要实施三至四年,否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话,就等于是没有战略,而是赶时髦,这样企业就总是在追求潮流而失去特色。另外,企业的战略必须由领导人制定,并由他来指导并推行。但如果领导人变更,战略也跟着变,这是企业不成熟的表现,除非是企业出现了重大问题。


       4.战略要“与时俱进”。


       尽管战略具有长期性、连续性的特点,但这并不意味着永远一成不变,战略还要能够反映时代和环境的特点,否则企业只能抱住昨天的成功不放而失去前进的动力。日前市场环境变化非常快,增加了许多不确定性因素,加之加入WTO使我国对于竞争越来越开放,包括来自国内的竞争和国际上的竞争,这就要求企业的战略也要进行改变;经济的快速发展又使我国日趋繁荣,这就要求有更为先进的战略,并且我们要寻找更好的方式来实施战略。新技术、新设备、新的管理方式,都要使企业的战略变得更为有效。如果企业的战略很清晰的话,就会确定出优先顺序,确定出哪些是重要的,那么企业就能够更快地适应环境的变化;如果企业没有战略的话,则会觉得所有东西都是重要的而抓不住重点。


       学习经济学只需要掌握两件事,一是供给,二是需求。在微观经济层面,实现企业有效供给、创造客户需求是企业的核心战略。当然,要实现这一战略,竞争者是必不可少的因素。在今天这个供给普遍大于需求的时代,需求导向要让位于竞争导向,或者说要站在竞争者的角度找客户需求。


       而战略定位体系就是企业在供给、需求、竞争三者之间找到一个最佳品牌定位,从而实现企业领先供给效用,在客户心智中创造需求,建立起品牌差异化竞争优势体系。


       简而言之,战略定位体系包括竞争体系、产业体系与市场体系三大部分。三大体系一体同步,就像三个轮盘旋转,构建系统的战略定位分析框架与体系,并可形成多达4×4×4=64种动态战略定位组合。


       以竞争的角度定目标


       不同于SPT(市场细分—目标市场—定位)市场定位法,战略定位从一开始就要界定你的竞争对手,并根据品牌在客户心智中的位置建立定位。因为基于现有市场定位企业摆脱不了同质化竞争的命运。


       首先,市场细分回避了竞争对手只考虑市场单一维度的因素。假定市场是现存的,不需要创造,企业按若干相同变量的原则细分(人口/地理/行为/心理等变量),就难以发现差异化的潜在市场与需求。如果按市场细分,简一瓷砖只能在现有的瓷砖市场上分蛋糕。而它的成功,正是将大理石而非瓷砖作为竞争对手,开创出了大理石瓷砖的新市场与新需求。


       如果企业仅仅是通过三种选择策略(差别性市场/无差别性市场/集中性营销市场),以相应的产品和服务来确定目标市场,就没办法建立起自己的市场竞争优势,因为它没有考虑到是否在客户心智占据一个定位。如今的客户之所以越来越挑剔,并不是需求下降或消失,而是竞争者的加剧,让他们有了更多的选择。


       而建立品牌差异化竞争优势的第一要务,就是找到自己的竞争对手。这个对手可以是行业中的领导品牌,也可以是行业的某一品类,还可以来自行业之外,如美国西南航空则是把公路客运作为对手,从而建立低价客运航空战略定位。企业资源实力不同,行业竞争状况不同,竞争对手也会有所不同。那么,我们如何有效地找准竞争对手呢?有一种界定对手的分析工具可以帮助我们——“功能—形式”。它包含了四种界定竞争对手的组合:


       功能:事物或方法所发挥的有利作用与效能。


       形式:事物的形状、结构等外形与表现的方式。


       1.功能与形式都相同。通常是同属一个市场或同一个战略集团的直接竞争对手,共性大于差异性。所以,找到差异性是关键。如宝马PK奔驰、百事可乐PK可口可乐。


       2.功能相同形式不同。东阿阿胶将滋补功能相同但外在形式不同的人参、鹿茸作为竞争对手,奠定了自己滋补养颜的领导地位。


       3.功能不同形式相同。与所有将同行作为竞争对手不同,Swatch将饰品作为间接竞争对手,带给人们一种全新的观念。手表不只是一件奢侈品或者计时工具,而是一件“戴在手腕上的时装”。


       4.功能与形式都不同,但服务的客户群相同。电动汽车与游艇无论是外在形式还是内在功能都不同,但在硅谷科技新贵眼中,它们都只不过是件玩具而已。


       界定竞争对手之后,企业需要进一步研究竞争对手在客户心智中占据的位置与强势。从而避开竞争对手在客户心智中的强势,确立自己的优势位置。


       以产业的高度搭架构


       品牌差异化竞争优势在企业供给方面体现在某一供给物(产品或服务)的领先性,只有领先才能体现差异化竞争优势。这里的“领先”指的是客户认知上的领先。例如,客户普遍认为果冻是喜之郎的好。


       波特的三种竞争战略(总成本领先战略、差异化战略和集中化战略)实质上也体现的是某一战略供给物的领先,但除了总成本领先战略外,后两种战略都缺乏可操作性。


       当企业面向大众市场或成本在行业是核心竞争优势时,就需要首先考虑总成本领先战略。企业获取成本优势的方法通常有3种。


       1.规模制胜,这比较适用于行业的龙头企业,如沃尔玛。


       2.简化产品及运营,中小企业的成本创新可以从这方面入手。比如,如家酒店成立之初便只聚焦于“住”,砍掉与住宿无关的餐饮、娱乐等传统酒店服务,成为中国经济型酒店的领导品牌。


       3.抢占空白大众市场,格兰仕正是因此得以奠定了自己在微波炉市场的大王地位。


       随着中国经济进入新常态,个性化、多样化消费逐渐成为主流,企业提供产品领先供给物是释放消费潜力,建立竞争优势的重要战略举措。但如今,企业提供单一的产品供给物已不能有效创造客户与竞争优势了。而以无形的服务与有形的产品相结合的服务领先战略,更具有持续竞争优势。


       当下,剧烈的商业竞争、进步的科学技术催生出了许多新产业与新产业形态,企业可以通过产业发展演进趋势,去界定产业边界、发现与抢占产业制高点。而每一种领先供给物则是产业分化、融合、关联、跨界等四种顶层产业模式设计运作的结果。


       分化是推动商业发展的重要动力,能够率先把握产业分化趋势的企业,基本都取得了成功。如饮料业分化出果汁产业;汽车业分化出电动汽车产业;酒店业分化出经济酒店产业。当分化的子产业代表品牌数量,超过人们所能记忆的7个,乃至出现二元品牌主导格局时,产业就趋于成熟了,将可能出现进一步分化的趋势。如运动服饰产业有耐克和阿迪达斯时,便分化出安德玛高端功能运动服。


       与产业分化相对立的是产业融合,对于这点,我们需要辩证来看。分化之中有融合,而融合是分化之下的融合。例如,互联网产业分化出移动互联网,但也可以看成是移动通信产业与互联网产业相融合所形成的,而智能手机就是移动互联网产业的产物。


       企业如果从产业融合的视角出发,会看到更多创新的机会。但产业与产业之间也不是孤立的,而是存在某种有效的关联。如果企业能够找到这种产业关联,将会产生强大的乘积效应。


       目前,按内容与形态来看,产业关联可分为四种类型:


       1.核心辐射型:企业掌握占据产业科技的制高点,然后将这种核心能力辐射到产业链的下游与相关产业领域。如三星芯片、内存、面板等一系列核心零部件的全球领先优势,辐射到下游的手机、平板电脑、电视、电脑等成品,使其在终端产品的供货、质量和价格方面可以步步占优。


       2.串联型:以影视动漫、文学等优势文化知识产权等,串联到游戏、主题公园、相关衍生品市场等,泛娱乐、休闲文化产业当中。迪斯尼可以说是这一产业关联整合成功的典范。


       3.环状型:一个闭环的产业生态系统。如阿里巴巴,从交易平台、市场推广、大数据、云计算、金融服务再到移动平台,它形成的是一个环环相扣的闭环电商生态系统。而刘永行的东方希望集团则以饲料起家,形成的是从饲料、赖氨酸、火电,到电解铝、氧化铝等各产业相互依存下的铝业王国。


       4.三明治型:在IT产业界,将硬件(产品)层、软件(平台)层、服务(内容)层三个产业链层面整合成一个产品或业务的类型,就像一块三明治一样。苹果与IBM是三明治型产业关联类型的成功典范。


       值得注意的是,产业跨界是将一个产业的优势嫁接到另一个产业,形成企业在这个产业中的品牌优势,但并不是品牌在不同产业的延伸。


       从市场的广度注血液


       品牌差异化竞争优势体现在创造哪些差异化的客户与需求,只有相对竞争对手的差异化才能建立品牌竞争优势。根据客户与需求这两个差异化变量,我们可得出四种客户需求的差异化类型:


       1.异客异需:不同客户的不同需求。相对于麦当劳的孩子及家庭的消费群体,肯德基的目标客户群是年龄偏大的年轻人,需求上更偏爱炸鸡及鸡肉汉堡。而杰克缝纫机有别于同行普遍以大厂为主的做法,聚焦的是中小服装企业。


       2.异客同需:不同客户的相同需求。比如,加多宝凉茶之防上火、老板抽油烟机之大吸力,没有明显的客户细分。


       3.同客异需:相同客户的不同需求。如同一客户群体既爱吃老坛酸菜面,又爱吃红烧牛肉面。


       4.同客同需:相同客户的相同需求,但提供方式不同。京东与天猫基本上是服务于同类型的客户,只是两者在提供方式上有所不同。


       在界定客户需求类型后,你还需要确定自己的品牌将具体服务于哪些客户?满足哪些需求?根据选择客户的范围大小与移动的方向,我们可以分为客户聚焦、客户整合、客户升级、客户转移四个细分象限。


       客户聚焦就是缩小选择客户的范围。比如,百事可乐聚焦于年轻人,酷儿果汁聚焦于儿童,鲜橙多聚焦爱美的女士。


       客户转移就是,原先品牌服务于A类客户转移到B类客户。有时可能在购买者、使用者与影响者之间发生转移。如彭博资讯改变在线金融信息服务行业客户链,将目标客户从购买者(企业的IT经理们)转移到使用者(交易员和分析师)身上。通过专注于使用者,彭博专门为交易员们设计了一套易于操作的终端系统。最终,彭博仅用了22年的时间,就将它的金融数据市场的销售收入超越了路透集团。


       反之,根据需求满足程度与需求位移方向的不同,我们可以分为需求不足、需求过度、需求升级与需求转移四个象限。


       需求不足就是客户需求得不到充分满足,一旦有更好的需求出现,客户就会做出新的选择。如何有效挖掘出未能满足的需求呢?我们可以结合马斯洛五层次需求与买方体验周期来分析,纵向为五层次需求,横向所列的为买方体验周期的六个阶段。从横竖两个方向交叉分析,找到可以填补空白的需求,如名门静音门锁,它填补的正是静音门锁这一潜在需求。


       与需求不足相反的是需求过度,即客户花费了很多冤枉钱购买了不必要的需求。如果要赢得此类客户,只需消除不必要的成本,提供适度的需求即可。


       从追求经济型、数量型需求转变为青睐高品质与享受优质生活是需求升级的消费动力。把握需求升级打造高端品牌有三种方法可以借鉴:


       1.品类的开创者更容易把握需求升级成就高端品牌;


       2.与高端品牌PK,形成另一极高端品牌;


       3.抢占空白高端市场。


       需求转移是指品牌从相对竞争者的共性需求点,转移到一个属于自身的个性化需求点。需求转移往往跨越不同的战略集团、商业形态、生态系统与行业,以非线性的需求出现。比如,美体小铺把化妆品这样感性需求驱动的产业,转移到强调功能型、自然朴实无华的化妆屋;而慕思从行业舒适需求,转移到个性化的健康睡眠系统。


       不同的客户需求类型形成不一样的市场,从更宏观市场广度来看,基本的差异化市场按价格高低与市场规模大小大致可分为四个象限:高端市场、大众市场、利基市场与主流市场。从宏观四个市场模块到微观客户需求类型依次观察,能让我们的战略视野更为宽广。