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市场需求、生存模式、竞争对手、政策、客户都在改变,你的企业有没有变?

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市场需求、生存模式、竞争对手、政策、客户都在改变,你的企业有没有变?
       最近有一个做产业交购的朋友告诉我说,从去年开始,不断有农机行业的老板找他们,希望公司被收购掉,究其原因是行业处于下行通道,需求萎缩,企业日子不好过了,许多企业撑不下去了,一些企业想着大树底下好乘凉,希望被别的实力强大的企业收购,那么为什么农机企业的日子越来越不好过,以至于主动开始“投怀送抱”呢?另外为什么会有那么多的小企业死掉了?


       这个问题其实一直非常关注,金隆行管理咨询师结合身边的案例,总结了以下几个原因:


       一、需求变了你没有变


       从“黄金十年”进入“后黄金十年”之后,整体看国内农机需求发生了以下的大的变化:


       由“功能需求”变为“品质需求”。


       由耕、种、收单一环节农机需求转向全程机械化、全面机械化需求。


       由粮食类作物大规模需求转向经济类作物、小品类作物,小批量、多品种需求。


       由作物需求转向畜牧养植、瓜果蔬菜、果树苗木、水产养殖、设施农业等高端种养殖需求。


       由平原地区需求转向丘陵山区等次级市场需求。


       我们从市场上可以看出来,那些仍“坚守”在拖拉机、收获机等行业的中小型农机生产企业,日子每况愈下,而一些很早就转变观念,提前进行新业务布局的小企业且如鱼得水,这是因为这些小企业迎合了需求的变化,准确地踩对市场的节拍,从而满足了用户的需求,自已赚了钱。


       据几个生产蔬菜种子播种机、打捆机、青贮收获机、免耕播种机的企业透露的消息,特色农机毛利率可以达到50%以上,有的企业净利润可以做到28%,而传统农机的毛利率能做到30%相当不错了,当然净利润能超过15%就算是好企业了。


       所以选择做什么比能做好什么更重要,农机企业不能一直呆在舒适区,大家都会做的一定是不赚钱的业务,需求变了你没有变,你的努力就是没有意义的。


       二、生存模式变了你没有变


       过去的很长的一段时间,国内企业最强有力的竞争工具就是产品的性价比,比如日本某企业的半喂入联合收获机售价在35万元,而我们国产的替代产品全喂入水稻联合收获机的价格在5-10万元,巨大的价格差给国内企业创造了巨大的生产空间,也给我们提供了十年左右的宽松竞争环境,这是我们的核心竞争力,也是我们最大的秘密,我们就是性价比和薄利多销求得了生存,完成了原始积累。


       为了能一直保持一个较低的价格,我们尽量使用人力替代昂贵的机器,我们学习精益制造节省成本,我们进行内部流程的优化,我们节衣缩食,但就是这些都做到极致,但我们的现状还是没有改变,我们的生存还是越来越难,到底是为什么?


       生存模式变了,而我们没有变,通过几年的观察得出这个结论的。


       在住的地方有一个餐饮一条街,大约有三十家饭店、三个超市、四家理发店、两家药店,这两年饭店换手率极高,差不多一年要换一遍,有的饭店开了一个月不到就关门转手了,但转手了继续倒闭,我们那边街上现在有一些人专门“吃新”,也就是专门吃新开业的饭店,因为新开业的有优惠活动,但“吃新”一年吃不过来,因为新开的太快,而关门的太频繁了。


       那么留下来的都是什么样的店呢?首先两家药店一直没有关门,三个超市也没有换手,理发店有两家也是走马灯一样的换,长期经营没有倒闭的饭店有三家,深入分析,发现这些长期经营不倒闭的店各有原因:


       药店:进入门槛高,需要药监系统的牌照,而且利润空间很大,有许多灰色地带,价格不透明,再加上有社保消费,用户一般对价格不敏感。


       超市:连锁化经营,整体成本低,并且代收水、电、煤气费用,24小时营业,薄利但现金流好,羊毛出在狗身上。


       理发店:以女发为主,并且有手艺好的技师,价格比其它的两家偏高,主要面向收入高的顾客。


       饭店:留下来的要么是老字号,长期客流稳定,并且价格稍高,利润空间大,另外有一家店是十几年的老店,主要是政府几个部门的定点饭店,虽然这两年国家有政策要求,但是正常的接待还是少不了,这个店本身是经济实惠型的,适合政策要求。


       而那些不断关闭的饭店、理发店,我相信老板和店员都很努力,夫妻店居多,自己家的店也不会出工不出力,但主要问题是经营的都是传统的面、米饭、烧烤等大排档,毛利空间太低,有一些店顾客并不少,但由于人员工资高、房租太贵,所以虽然生意也很好,顾客临门,但是每天挣的钱并不能足以包住成本,所以只是赔钱赚吆喝,当然不会长久,关门肯定是最终的结果。


       我们农机行业也存在这个现象,就是企业的产品销售也没有问题,量还不少,一年到头忙忙碌碌,老板感觉很充实,但到年底会计将报表拿出来,才发现不但不赚钱,而且还有一个巨大的亏损。


       究其原因还是生产的是低端低边利的产品,而每年的人工费、银行利息、税款、库存沉淀、应收账款、各种附加费用,最后发现居然是亏损的,虽然想不通,但经营结果就是这样的,从现实看,对于农机生产企业,只要不是自有资金,有银行借款,就很难赚钱。


       所以说靠以前那种极高的性价比,薄利多销的生存模式,已经行不通了,我们不可避免地进入了一个高成本的时代,如果你的工厂不能转移到越南、缅甸、印度等成本更低的国家,你就得想其它的生存之道,比如技术含量、毛利空间、附加价值高的“三高”产品,或者你有独有技术别人做不来的业务,或者不卖产品转而进行作业服务等。


       总之,靠高性价比、薄利多销、大规模化的生存模式越来越难,企业必须找到新的生存模式。


       三、竞争对手变了你没有变


       我们这里所说的变其实是竞争对手换人了。


       在农机企业很小的时候或在同一个区域市场经营的时候,我们面对的竞争对手和我们一样处在同一个级别的“低段位”,但当企业有一定的实力,并且开始全国化,甚至全球化的时候,你就会发现,竞争对手完全变了。


       比如在拖拉机领域,山东近几年出现了约三十家大型拖拉机生产企业,这些企业销量在百台左右的时候,可能只是在一个区域市场里深耕,但当销量上千台的时候,一定是面向全国市场。这个时候,竞争对手就会是一拖东方红、雷沃重工、中联重科等国内企业,甚至是约翰迪尔、爱科、克拉斯等跨国巨头,这些巨头挟全国范围内的或全球范围内的产业链优势,随时都储备着超前三五年、甚至十几年的新产品,凭借品牌优秀,高举高打,并且盈利能力强,促销有手段,打价格战可以奉陪三年,可以说和以前的竞争对手完全不一样,不是一个档次,打法也不一样。


       所以,对手变了,企业也得跟着变,如果还是用老套路,就是将前几年挣的钱全赔进去可能连个响都没有。


       四、政策变了你没有变


       政策的明显变化就是补贴资金越来越少,单机补贴额度越来越低,比如今年国补资金差不多少了30亿元(深松补贴资金20亿元另算),今后几年可能还会降,并且补贴的重点产品每年都在调整,今年的深松作业、青贮收获、田间管理、秸秆还田留田等环保设备将是补贴政策支持的重点。


       如果你还在玉米收获机、旋耕机、烘干机、拖拉机等传统的产品上挣扎,或幻想有一天补贴政策会恢复到以前,那就是太不现实了。


       补贴政策的方向,一定是逐渐地淡出和力度越来越少,最终市场的问题交给市场来解决,所以企业还是要打造真正市场化的核心竞争力,任何寄希望于补贴政策,围绕着补贴指导棒走的企业,短期是能挣钱,但长期看会失去未来。


       所以补贴政策变了,你如果没有变,你不是挣不到钱了,就是没有未来了。


       五、客户变你没有变


       一是客户本身变了。据协会的数据,当前20%的合作社、种粮大户、农业公司消费了60%的农机,也就是说现在农机用户已经变成大客户了。


       二是客户需求特点变了。散户有散户的需求特点,大客户有大客户的需求特点,合作社等大客户是属于专业客户,对产品非常熟悉,甚至会比企业还专业,一次采购量大,所以议价能力很强,除了产品要好,还要更好更多的服务。


       所以客户本身变了,客户需求也和以前不一样了,如果还用以前那种糊弄小散户的方式来伺候这些大爷,肯定你的生意不好做了,弄不好只能是关门大吉了。


       所以说,不是你不努力,不勤奋,而是企业的周边环境完全变了,我们原来用以安身立命的吃饭家伙,在这个阶段不灵了,所以变革是必须的,在环境没法变的情况下,只能是自己主动求变了。


       变则通,通则久!