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企业变革的4个致命错误

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企业变革的4个致命错误
       在今天变幻无常的商业环境中,持续变革,不停适应外部环境成为所有企业领导者的必修课。不论哪种变革——新的运营模式、更高的成本地位、新的竞争优势,其根本目标是相同的:大幅度提高企业的效益和敏捷性,使之可以迅速适应未来的颠覆性挑战。实现这个目标需要员工持续地改变自己的行为,但是改变行为必须符合员工的个人利益,或至少他们认为符合自己的利益,这样才能有改革的动力。


       可惜的是,只有极少数的变革能够充分改变员工,让他们按计划行事。很多的变革项目也因此以失败告终。当然,失败的原因有许多,但是有四个错误是企业最常犯的——四个致命的陷阱,之所以致命是因为它们可以从根本上瓦解变革,并且让领导推动变革的人声名扫地,威信全无。和大多数的致命错误一样,它们表面上看都是绝佳的点子,非常具有吸引力,因此企业才会一而再再而三地重蹈覆辙——最终只会得到同样的结果。


       我们对四种致命错误的分析来自于金隆行管理咨询公司30年来对全球各行各业公司的观察。鉴于保密原则,以下案例不会透露企业的真实名字,有些还是多家企业经历的糅杂。


       致命错误一:忽略员工的个人利益


       一家跨国工业产品生产企业希望提高销售预测的准确性。销售预测的目的有许多,有时甚至会相互冲突。比如,销售预测用于设定目标(在内帮助制定预算目标,在外指引公司业绩),同时还用于决定生产数量和库存水平。在做预测时,企业的销售预测团队一直都表现得较为保守,每年销售团队卖出的产品数量都会超过预期,因此有时会导致缺货。


       生产团队要为缺货负责,久而久之,便不再信任销售预测,他们通过粗略的计算,开始私下增加一部分生产指标,用作缓冲。而生产团队不必为过量的库存负责,于是他们总会过量生产,超出规定的库存量。结果导致企业每年的库存成本比实际所需高出1.2亿美元。


       企业为了让预测结果更加可靠,适当地改变了预测方法,而且加强了每个参与团队和预测结果的联系。包括CEO和COO在内的高层领导者推出了一个更有力的方案,并为预测团队、销售团队和生产团队分别设定了任务目标。预测团队需要重新回顾并且更新自己的预测技术,以提高预测结果的准确性;销售团队需要制定应急计划,以防缺货;生产团队取消缓冲区,只根据预测结果进行生产。


       这样的调整执行起来很困难,但也可以实质降低库存成本,帮助企业实现主要的利润目标。员工们的反应也很积极,项目在一种积极主动的精神中启动了。但一切却是徒劳。


       问题在于变革项目的设计者没有考虑到参与者的个人利益,导致企业内部没有足够的动力推动变革。变革的实践者或许会向所有人解释,到底要进行怎样的具体变革才符合公司的利益以及员工的集体利益;他们甚至会仔细将听众切分为不同的利益相关群体,然后用不同的说法去吸引不同的群体。很有可能,员工们会相信变革是为了集体的利益,但许多人仍然会因为没能按需要调整自己的行为,在不知不觉间阻碍了变革。


       在这种情况下,个人利益如何会跟集体利益发生冲突?为什么保守预测仍然会是预测者的合理选择?其实,归根究底是因为预测团队隶属于业务部门,超出预算部分的销售业绩与他们的奖金息息相关,这也是领导层所忽略的。保守地预测目标符合预测者的利益,因为如此一来实际销售额可以轻易超过预期,他们和贸易部门的同事就可以获得丰厚的奖金。相反,如果预测结果准确,将会威胁甚至激怒高层销售经理——而这些人对预测人员每年的薪资水平或升职前景影响最大。


       同样,生产团队也有自己的小算盘:他们要高估未来的销售量,降低缺货的风险,避免因此受到责备。但是生产团队没有权力指挥预测团队,没有办法让他们夸大预测结果。为了避免生产不足,生产团队没有其他选择,只能坚持保留缓冲生产。由于团队不会因为库存过量而受到惩罚,因此过度生产造成的利润流失相当可观。这就是库存过量产生的原因。


       这个案例证明,集体利益固然好,但若要让个体改变自己的行为,就必须符合他们的个人利益。当然,任何变革项目都会让员工付出一部分代价,可是变革必然会带来一定的好处,因此根据变革需要改变员工行为的同时也是可以满足员工个人利益的。不过,这需要领导层透彻分析,发挥决定性的作用,将支持变革的理由从之前的为集体谋利转为帮助员工实现个人成功。


       这家工业产品企业启动变革项目后发生了什么?什么都没发生,这就是问题。预测人员的秘密——他们个人的小心思——没有改变,所以他们没有真正的动力去改变工作方式。他们可能在变革号召下做做表面文章,或许他们真的相信应该改良相关技术,用更为准确的预测结果响应改革项目。但是这并不符合他们的个人利益。


       尽管整个团队对新的预测方式抱有所谓的热情,可实际预测结果仍然是保守的,生产团队也继续忽略预测结果进行过度生产。变革最终被定为一场失败,而变革领导者——公司内部曾经的新星——最终不得不离开了公司。


       致命错误二:基层领导团队未能充分参与变革


       在启动重要的变革项目之前,基层领导团队的充分参与至关重要。不幸的是,许多企业直到变革项目启动后才让基层领导团队介入,有的甚至根本不设立这样的团队。


       以一家大型银行为例,它在5年间尝试了好几个变革方案,都没能实现真正有益的改变。它最近的一次变革旨在降低信贷人员制造的风险。这些信贷员之前因为向高风险借贷者销售金融产品造成了严重的问题,企业的借贷结构令人担忧。高管委员会迫切希望扭转信贷员的行为,让他们变得更谨慎。


       项目管理办公室(Program Management Office,PMO)立即成立,而且与高管委员会一致,及时地策划并启动了变革项目。项目再次将重点放在了一线信贷人员身上,对他们进行统一把控——最显著的是改变了激励机制,鼓励长期以信贷安全为先而不是急功近利的工作态度。


       但是,基层领导团队的成员基本上却被闲置在一边。他们很少参与项目的设计以及早期实行。与其说是变革的掌控者,他们感到的却是不受重视、不受重用、甚至连消息都是闭塞的,最终丧失其他人的尊重。他们的直接下属也能感觉得到,积极性因此大打折扣。员工们也不怎么信服变革项目组,此次为降低风险所设的改革项目启动一年后仍有大半部分没能实现。


       不出所料,与前一年相比,对借款者的风险预测没有丝毫改变。当董事会要求项目组做出解释时,他们将失败归因于“基层领导团队的阻碍”,称该团队没能巩固或者支持项目组的改革日程。与此同时,有风险的借款人开始大量违约。变革项目最终沦为一次昂贵的演习。


       高管委员会没有意识到,基层领导团队的充分参与是将变革目标转化为实际工作的重点。不管高层的演讲多么鼓舞人心,员工们还是会听自己的直属领导而不是高层管理者的。正所谓县官不如现管,直属领导对员工的职业生涯——岗位安稳、地位、薪资、升迁有着更直接的影响力。如果能够妥善运用直属领导并赋予他们权力,他们将更适合回答这个重要的问题——“变革对我本人意味着什么,对我的团队和客户又意味着什么?”


       根据我们的经验,为了跟进和追踪变革项目,一般需70%甚至更多的基层领导团队成员参与其中。除非变革项目有利于他们的个人利益,否则他们不会有决心和动力去动员其余的员工。这种个人利益可以体现在很多方面,比如在项目初期便给予基层领导团队发声的权力,让他们有更强的主人翁意识,更乐意为项目出力。


       事实上,他们早在项目设计阶段就应该介入:毕竟,他们比项目组和高层推动者更了解员工和企业的实际情况。给他们这样的机会做有意义的投入能让他们在项目中找到一种归属感,对项目报以热情,避免项目在设计阶段出现问题。


       致命错误三:未能给予项目管理团队(PMO)足够的力量


       一家石油天然气公司曾经开展过一些改善油气提炼及工程方面的项目,均由一个技术水平过硬的项目组领导。如今,这家企业又开展了一个更雄心勃勃、涉及整个公司的转型项目,旨在大幅度缩短油气提炼的时间并且提高上流和下流运营的效率。这个项目本来预期为公司每年节约7亿多美元。高层管理者认为项目组原有的设置和成员完全能够按时完成这次转型。鉴于项目组此前骄人的成绩,公司似乎没有理由去改变它的组织结构或者成员。


       项目启动后几个月过去了,内容简单的方案进展顺利。至于更为复杂精密的计划——也是大部分价值所在,却停滞不前。变革项目整体并没有按预期展开,高管层下令进行一次彻底的回顾总结。


       经过总结,项目倒退基本有两个原因:第一,没能认清、标出和解决复杂计划的主要实施风险;第二,没能确保关键且相互依赖的因素全部到位。之所以有这些缺陷,是因为项目组缺乏足够的力量。(在这里“力量”指的是能够对其他人看重的事物产生影响的能力。


       有了这样的影响力,就可以左右与个人利益相关的结果,也因此可以鼓励其他人调整自己的行为。显然,上下属关系、评定绩效或者控制预算都能够产生这种力量。能够接触特定的信息、具备专业知识、拥有高层领导者的支持等微妙的因素也可以产生这种力量。)


       项目组无法在项目启动前下令进行彻底的风险评估,也没有能力提高高层管理者的关注、组织修正或者调动计划负责人的积极性。项目组要求负责人按时提交有关重要风险状况的常规报告,但大多数人只是简单地把项目组下发的模板填完了事,对风险没有充分的描述,对风险驱动因素的变化或者重要性也没有具体的说明,更不会寻求帮助。


       有的负责人甚至根本不提交报告,哪怕项目组多次提醒。总之,项目组对自己的本职工作会产生挫折感:无法准确地提炼有关风险并就此进行沟通,无法给高层管理者提供机会缓解风险。


       这种情况相当普遍,足以给企业敲响警钟。变革项目组应该成为变革项目的价值管理者。若想充分发挥好这一作用,恰到好处地为高层领导提供支持,项目组就需要拥有足够的力量。而要获得这种力量,就需要对不同的部门有充分的了解,要能够影响他们的行为,特别是能促进企业内部的合作。如果能有锋芒正盛的新星或者经验丰富的领导加入项目组,对项目组来说也是非常有利的:新星的加入可以向整个企业昭示项目组的重要地位,而经验丰富的领导则标志着项目组对企业有深刻的了解,十分关注企业的长期业绩表现。如果没有这些能够显示力量的信号,计划负责人会认为项目组是公司的边缘机构,没有能力按项目要求塑造员工的行为。


       致命错误四:设定目标后无为而治


       企业或许热切希望授权给各计划负责人,在预算和分配资源上给予他们足够的自治。这种做法本意虽好,但是在进行复杂计划,特别是涉及战略调整或者改变运营模式的方案时却根本行不通。一家大型信用卡公司的经历就是很好的证明。


       新CEO上任后,公司启动了一个雄心勃勃的转型项目,重点是想帮助企业转换一个成本更低的运营模式。项目涉及一系列具体计划,其中还包括各个部门的成本削减目标。公司组织形式一直以来都是独特的“联邦式”,每个部门都有能力卓越的主管领导,他们喜欢按传统的标准流程行事:上级指派目标,然后各部门独立完成。新任CEO为了促成转型项目,同时也为了与自己更严格的工作方式保持一致,尝试进行了各种各样的改革:重新设计领导层联合治理模式、提升高管层对项目进展的了解、加强跨部门合作。


       计划负责人认为这一切是对他们本职工作的侵犯,是对他们执行项目能力的不信任,所以非常抵触。因为不希望转型项目从早期开始就人心涣散,CEO改变了方针,在接下来的三年里,只是简单地设定年度目标,让部门自己放手去做。领导者希望,仅是指派目标然后抽身就足够了。


       这种方式针对简单的计划还可以,但针对更复杂的计划显得就不足了。每年只是简单地给部门指派目标将会引发越来越多的短期行为,对改变商业模式或者追求长期生产力的提高没有任何帮助。复杂的变革项目需要一个更精密的模式——包含具有前瞻性的指标,能够对项目作出修正、鼓励跨部门解决方案在内的具有创造性和协作性的方案、保持高管层的适度参与。


       这种甩手不管、无为而治的方式有三个主要的缺陷。首先,如果高管层忽略了激发下属的雄心,不监管项目的进度,不进行必要的修正,没有适当地显示参与度,那么计划负责人连向前迈一步的理由都没有。他们只会将重点放在实现年度目标上——最典型的就是削减成本的短视举措,比如限制出差或者推迟招聘。毕竟,此类措施比长期措施(如通过提高生产力实现可持续性节约)更容易实施,而且对日常业务的影响较小。


       当日常工作非常繁重的时候,采取更简单的方法其实是一种理性的选择,追求干扰最小化也是可以理解的。可惜,短期措施无法从根本上持续地改变生产力,迟早会有进行不下去的时候,到了那时,短期措施的所有优势都会荡然无存。


       其次,计划负责人更喜欢针对自己部门的解决方案,而不去寻求实现集体利益或者跨部门成功的机会。事实上,那些前景光明、具有潜在竞争优势的机会通常都不为人知,因为各部门只顾自己眼前的事情,没有特别的动力跳出自己的圈子看问题。他们甚至不愿意去这样做,因为他们担心成功之后自己无法公平地分享胜利果实,万一失败了还会影响自己的前途。


       最后,无为而治还会对领先指标的衡量、及时介入和必要修正产生不利影响。如果高层管理者无法清楚地了解部门的计划方案,就不能及时意识到不可持续的短期举措是否会令计划脱轨,到时候再介入已经晚了。


       这家信用卡公司后来进展得如何呢?第一年,几乎所有的部门都达到了预期目标。第二年,大多数部门没能实现年度目标。到第三年末,整体成本又回升到了原先令人不满的水平。为了转型付出了这么多!CEO既失望又恼火,下令各部门详细总结,试图弄明白究竟哪一步出了差错。结果发现,同之前几次变革项目一样,这一次依旧注重见效快而不是可持续的成本缩减方式,忽略了追求、甚至认清具有跨部门合作的有利机遇。CEO应该在早期坚定立场:当计划负责人抵触时,她应该坚定地支持此次变革的最初设计,利用自己的执行团队严格跟进和管理各项计划,这样才有可能持续促进生产力的提高。