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顾客、变化和竞争是推动现代企业改革发展的三大要素

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顾客、变化和竞争是推动现代企业改革发展的三大要素
       快速变幻的客户需求和不断增强的全球竞争环境,造就了许多业绩显赫的企业,也加速了一大批企业的消亡。昨日还是业界仿效的典范,而今天可能就已经成为同行吸取教训的经典案例,变化、竞争成为这个时代乐章的最强音。顾客、变化和竞争是推动现代企业发展的三大要素。


       很多企业都存在这么一种现象:企业重大经营决策的整个过程都是老总(或老板)个人在做决策。这种决策模式实质上很难规避风险和失误:首先个人的智慧是有限的;其次人总是会犯错误的。特别是随着企业的不断壮大、竞争环境的日趋复杂、决策数量的“级数”增加、决策质量要求的提高,老总(或老板)的时间、精力等都将是有限的。


       此时,这种决策管理模式将会显现更多的缺陷。如果通过制度流程约束,以集体智能来控管决策过程,那么,决策的风险和失误将会得到很好的规避。


       <<孟子>>曰:规矩方圆之至也。企业要在当今这个激烈竞争的市场环境中获得持续的发展必须由“人治”转为“法治”,并且要建立“与时俱进”的“法治”建设机制。企业的“法治”建设就是我们常说的“制度流程建设”。要实现“百年双虎、百亿双虎”的目标,对我们来说,制度流程建设的重要性不言而喻。


       那么,究竟如何进行制度流程建设呢?制度流程管理又应具备哪些效能呢?


       从广义上讲,制度是组织要求其成员共同遵守的规章或准则;流程的原意是水流的路程,运用到工艺流程中是指从原料到制成品的各项工序安排的程序。流程概念的运用发展到今天,其外延有了很大的扩展:它不仅指工艺流程,而且还包括战略流程、商务流程、运作流程等。


       不管它们发展到什么程度,以什么方式来体现,制度流程建设大致上应包括三个层面的内容:制度面、流程面、窗体面。这三个层面如同“三角” 的三个支撑,缺一不可(三角是一种支撑锅的器具,做饭时在下面添置柴火,上面放置锅或壶等,常见于农村)。


       如果缺少“一角”或者说其中某“一角”有缺失   或长或短,那么,三角就无法实现支撑或支撑的面失去平衡和稳定。制度流程建设所体现出的这种特性,可称之为制度流程建设管理的“三角效能模型”。 “三角效能模型”强调的是制度流程建设的三个层面是紧密相联,三位一体的。没有制度化的流程和窗体是泛滥低效的,没有窗体支撑的制度流程是虚无的。在实际建设过程中制度、流程、窗体三个层面必须有机地结合。


       制度流程建设管理的“三角效能模型”


       经营管理过程通常会产生若干制度、流程和窗体,其中的一部分也常会因为部门本位主义、个人风险的规避、短视行为、不同管理者多元管理理念冲突、多头强势指挥及其平衡、管理不善等因素,而导致其效能力偏离在不同方向,而没有或很少指向企业的目标。这种状态与“布朗运动”规律极为相似(布朗:1773-1858,系苏格兰植物学家, 以其对植物的有性生殖的研究而闻名;他首先发现了花粉粒的无规则运动并得出了著名的“布朗运动”)。


       作布朗运动的制度流程, 不能形成同向效能合力,使人力、物力、财力在混乱和无序的牵制及碰撞中消耗殆尽,造成极大的浪费,无益于实现企业目标和推动企业发展。制度流程建设管理的任务之一就是对做布朗运动的制度流程加以整合,使其效能方向均指向企业目标方向而形成同向效能合力,从而充分有序地发挥其效用,极大地提高其在企业发展中的贡献度。上述的这种特性称之为制度流程建设管理的“布朗整合效能模型”。


       制度流程建设管理的“布朗整合效能模型”


       “布朗整合效能模型”解决的仅仅是制度流程效能力的同向合力问题,而没有涉及到制度流程的精减、合并。也就是说经过“布朗整合效能模型”处理后的制度流程虽然在效能力上指向企业目标这一共同方向,但它们中间可能存在完全重复的、部分重复的、某些具体内容不合理的情况。


       其中的这种重复不会产生“人多力量大”的效用,它们占用了几成资源,却仍只产出一成效用或可能更低。这就需要我们对经“布朗整合效能模型”处理的制度流程再进行过滤,剔除不合理内容,进行精减合并。这一过程可称之为制度流程建设管理的“过滤器效能模型”。经“过滤器效能模型”处理输出的均是精练、高效、强有力的、能够为公司和客户创造价值的制度流程。


       制度流程建设管理的“过滤器效能模型”


       制度流程的执行运作有其自身的规律性;在很大程度上制度流程建设是一个管理范畴,而管理就一般意义上来说,它是艺术性与科学性相统一的活动过程。b线是指制度、流程或标准等,我把它称为“刚性线”,这条“刚性线”所体现的是管理的科学性;虚线a和c之间所夹的区域为“误差容许区”或称之为“弹性区”,这个区域所体现的是管理的艺术性;虚线a和c则是正偏离和负偏离的警戒线。所谓正偏离是指高于制度流程标准要求的执行运作活动;负偏离是指低于制度流程标准要求的执行运作活动。曲线ABCD则是制度流程执行运作的实际情况体现在的运动轨迹,它围绕“刚性线”上下波动,有时也会与“刚性线”完全重合(如CD段)。


       严格来讲,只有执行运作轨迹完全与“刚性线”重合的情况才是我们所需要的,也就是说这种情况是完全按制度、流程或标准运作的。但实际上由于执行力的问题、管理的问题、客观差异性等因素,总会或多或少地偏离“刚性线”。不难发现,执行运作轨迹曲线的点绝大多数都落在“弹性区”,只有少部分落在a、b警戒线以外,这种特征符合“正态分布规律”。制度流程建设管理要求我们通过普查或抽查、日常稽核以及对其它管理工具的运用,建立一个以“刚性线”为参照轴、“刚性线”的右方向为时间推移方向、反映制度流程执行运作轨迹偏离“刚性线”的程度的模型


       这个模型就是制度流程建设管理的“传感器效能模型”。这个“传感器”的灵敏度和信任度取决于组织及职责的清晰度,取决于信息流通的及时、通畅与科学性,取决于优良的企业文化氛围    其对官僚主义有排斥性。


       制度流程建设管理的“传感器模型”


       “传感器模型”呈现的仅是执行运作的相对客观的状态。制度流程建设管理还要求我们“将执行运作轨迹极大地控制在紧贴‘刚性线’的区域内”,意思是控制其相对稳定性。而“传感器模型”不具备这种功能。物理学上有一种在电路中用来稳定电流的电阻   镇流器,经镇流器处理输出的电流是相对恒稳的,这种恒稳的电流有利于电路上各组件的工作并能延长其使用寿命。


       制度流程建设管理也一样,它需要有一个相当于“镇流器”的控管部门,来发挥“镇流”的作用,而且这个部门的功能序位应该置于“各组件”之前而不是之后。同时“镇流器”(控管部门)自身也是需要维护的,它需要输入“电流”(即资源),否则其只能发挥微弱作用,甚至不能发挥作用,导致优秀人力资源的流失。这就是制度流程建设管理的“镇流器效能模型”。


       制度流程建设管理的“镇流器效能模型”


       企业会有很多部门或单位,特别是集团性的就更多。公司级、部门级的各种制度流程也比较多。如果没有一个专门部门或机构进行管理,很容易形成各自为政、混乱、“打架扯皮”的局面。


       另外,即使有这样的部门而没有摆正其位置或地位,没有充分有效的授权,没有建立正确的运作模式或工作流,没有人力及其它资源的支持,那么仍然发挥不了其应有的作用,有时反而是多增加了系统的一个不确定因素。同时,公司庞大的制度流程体系涉及面广、知识领域繁多、专业性强,客观来讲人的精力、知识面、专业领域等各方面都是有局限性的,因此也不可能由该部门的几个职员,更不可能由该部门的一个职员来完成制度流程建设工作。


       而应该建立一个3+1+2的工作模式:3是指直接单位(上游)、中心单位、直接单位(下游);1是指控管单位;2是指企业家、宏观市场环境。在这个工作模式中:其一,中心单位会同直接单位(上游)和直接单位(下游)商讨制定出制度流程首稿,并提报给控管单位,控管单位综合企业家及宏观市场的因素拟定出草案并组织相关方商讨定案,经企业家核准,再由控管单位发布执行


       这是中心单位占主动的工作模式;其二,控管单位提出制度流程的新建或优化改善并组织相关方商讨,且综合企业家及宏观环境因素拟定草案,经企业家核准,由控管单位发布执行    这是控管单位占主动的工作模式。


       制度流程管理“双漏斗或X模型”


       这是一个六维综合平衡、充分沟通的多赢模型,有利于制度流程建设与管理的良性发展。控管单位1处于“扼要”位置,而它的输入和输出是敞开的、开放的,控管过滤是紧缩的,通道是唯一的,这有利于全面、系统地掌控,有利于避免混乱、“打架扯皮”局面的产生,有利于制度流程的“正本清源”和监管维护。在实际运作中,为提高控管质量和强化针对性,还可以把“控管单位”分解为“制度中心”、“流程中心”、“窗体中心”,但这三个中心须有一个统一的“行政长官”。制度流程建设管理的这种特质可称为“双漏斗或X型效能模型”。


       制度文化的精髓是公平、透明、易懂、易行,有效的、“与时俱进”的制度流程建设管理效能模型的构建有利于实现这种精髓,它体顾客之需,应变化之快,顺竞争之激,企业必将会成为业界之标杆,而游刃于国际国内市场,此乃职员之幸、企业家之幸、集团之幸、社会之幸。让我们全员参与携起手来共奏“制度流程”建设的和谐乐章。