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阿米巴经营将大企业划分成单独的、微型的名为“阿米巴”的组织,让它们如同小企业一样,独立经营

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阿米巴经营将大企业划分成单独的、微型的名为“阿米巴”的组织,让它们如同小企业一样,独立经营
        企业越做越大,如同笨重的大象,不仅无法舞蹈,而且连转身都很困难。管理层失去进取心,员工开始有养老的心态。机构臃肿,流程繁杂,各部门之间形成无形的“部门墙”。而企业的经营者,想要亲自管理每一个部门、每一块业务、每一个产品,却又分身乏术,身心俱疲。毫无疑问,这是患上了“大企业病”。


       “大企业病”如何医治?如何让企业内部充满活力?如何让管理层和员工都恢复往日的激情?


       大企业化小经营,乃是必然的出路。


       事实上,将大企业化小经营,正是阿米巴经营的本质。阿米巴经营,由日本著名企业家、被人奉为“经营之圣”的稻盛和夫创建。而这也正是稻盛和夫创建两个世界500强企业京瓷、KDDI,让濒临破产的日航起死回生,再现辉煌的秘诀所在。


       越小越容易生存


       阿米巴是单细胞生物,在地球上存活了几亿年,恐龙都已灭绝,它却依然生存。这说明,生命体越大越容易消亡,越小反而生存力越强。


       稻盛和夫从中获得启示,创立了阿米巴经营模式——将大企业划分成单独的、微型的名为“阿米巴”的组织,让它们如同小企业一样,独立经营。


       “阿米巴经营是个单细胞,单细胞生物有三个特点:第一,单独经营;第二,有组织性;第三,阿米巴单细胞所有的功能都由一个单细胞完成。”具体来说,阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自主经营阿米巴,让每一位员工都主动参与经营,进而实现“全民经营”。


       然而,这只是稻盛和夫创立的阿米巴经营的主体,实际上,阿米巴经营包含了三部分。这三部分被田和喜称为“道、术、体制”。道就是以哲学和经营理念为前提。而体制,就是将一个企业划分成若干个小企业,让每个小企业进行竞争,最终通过内部竞争来增强对外部竞争的优势,从而激发每个员工。术,则是指经营会计,也就是方法论。


       让阿米巴经营落到实处


       “道、术、体制”看似简单,但每一步都需要落到实处,经营才有成效。


       如果将经营企业比喻成盖房子,那么,阿米巴“以心为本”的哲学和经营理念就是地基。“以心为本,就是将心比心,站在他人的角度思考,将别人想要的东西给他。”。然而,做到真正的以心为本,却需要机制、理念、方法的完全吻合。


       举个例子,广州有一家儿童医院,希望儿童在吃药打针时感到快乐,而不是痛苦。在这样的理念指导下,医院对场所的布局、环境的布置以及护士的服装,都根据儿童的爱好进行了一系列的改观。医院里摆放着可以摇晃的小木马,小木马前方是电视机,电视机播放着动画片,护士打扮成兔女郎的样子,而不是穿着传统的白大褂。当孩子兴致盎然地观看动画片时,兔女郎护士已悄然打完了针,而孩子却没有任何疼痛的感觉。这就是机制、理念和方法的有机融合。


       打好地基后,则需要框架。阿米巴经营的框架就是将企业划分成最小的组织独立运行,以此激发每个员工的主观能动性。但中国企业的最大问题是,划分的组织不是最小的组织,它们往往是划分到部门,实际上应该划分到车间下面的工序。


       有了独立经营的框架,还需要进行内部交易和独立核算。只有这样,独立经营才能落到实处。


       以运用阿米巴经营模式颇有成效的中外运发展天津公司为例,作为物流企业,并没有定价权,要找到更多的利润空间,就只有依靠作业部门降低生产成本。因此,该公司将各个部门分成不同的业务板块,不同的操作情况,按照不同的重量制定收费标准,然后在企业内部让大家互相交易。内部交易的目的,并非让作业部门获得收入,而是传导市场压力,倒逼作业部门提升市场活力。


       而作为公司的决策者,如何才能知晓每个阿米巴经营的效果?如何才能掌握每个阿米巴的经营问题呢?


       企业做大之后,任何老板都无法将企业完全看清楚,所以必须化小,让每个很细小的经营单位进行独立核算,从而知道亏在哪里,赚在哪里。


       稻盛和夫的做法是,让每一个阿米巴组织都编制经营会计报表,进行独立核算。与常规的财务会计报表不同的是,经营会计报表按照阿米巴组织进行核算,体现的是生产效率。


       通过经营报表上生产效率的核算,每个阿米巴组织就能清楚了解他们的指标,从而不断优化流程以提升生产效率,进而培养“全民经营”意识。而企业的决策人通过对每一个阿米巴组织经营报表的了解,也能掌握来自基层的实际动向,以便更好地作决策。


       阿米巴经营解决什么问题


       企业壮大之后,是否要向下放权,如何放权,也是很多企业经营者思考的问题。然而,他们却走进了一个误区,只进行流程的放权。比如,在一个流程中,有七个人签字,但问题出现之后,七个人都有责任,而七个人似乎都没有责任。


       流程放权并不是真正的放权,而是责任的转嫁。真正的做法应该是像阿米巴经营中,用数据放权,而数据就体现在经营报表中。


       每个部门都可以用数据说话,营销部门对公司的利润影响了多少,生产部门带来多少影响,后勤部门的固定费用带来多少影响,数据显示一目了然。


       正是因为每个阿米巴组织都有自己的经营权,自主负责盈亏,激活了员工的经营意识,使他们从普通员工转化成懂经营的员工。而每一个阿米巴的领导人,实际上就是在运营一个微型企业,从而也培养了他的经营能力和运营企业的能力。


       总之,机制要变,但要围绕着人来变。


       阿米巴对企业健康发展极具促进作用,但落地却不容易,具体阿米巴咨询落地执行方案请与金隆行咨询老师进行详细的沟通交流。阿米巴经营是一把手工程,也是一个自上而下的系统工程,必须由企业的经营者亲自发起,并坚持到底,而不是者某个部门就能完成的。