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企业管理的两项原则、四项指标、八大核心内容

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企业管理的两项原则、四项指标、八大核心内容
       四项指标运作是将人力、物料、设备、模具、技术、工艺、计量、信息、能源等生产要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程。四项指标运作管理学的研究对象是生产运作系统的设计和生产运作过程的计划、组织与控制。


       随着现代企业技术的日益进步和发展,产品制造工艺越来越复杂,机械化、自动化控制程度越来越高,社会市场商品经济迅速发展,市场体系逐步完善,以及国家对内对外经济政策不断改革和开放,使得企业面临的挑战越来越严峻,对企业的管理及其内部的劳动分工与协作也提出了更高的要求。因此,我们必须狠抓基础管理,重视车间班组组织建设,并四项指标把它作为开发企业资源来抓。


       企业管理是一门科学,也是民营企业生产经营活动中各项指标管理工作的总称。对企业的生产经营活动起着计划、组织、指挥、协调、监督产品质量和调节的作用,是民营企业合理组织生产,有效利用企业的人力、物力和财力,以最少的劳动力和物资消耗取得最大经济效益的手段和方法。


       管理是一个系统工程,涉及每个部门、每个车间、每个岗位、每个员工、每件事。总体而言,将认为重要的事管起来,将有效的制度长期执行,并认真去做就是好的管理。企业的竞争,是资本的竞争、产品的竞争、技术的竞争、人才的竞争、管理的竞争,任何企业都离不开管理,管理的好坏决定企业运营的成败。


       (1)企业管理是进行生产经营活动的必要条件。要合理、经济、有效地组织生产力的劳动者、生产工具和劳动对象三个要素,合理实现权、责、利的紧密衔接,以便顺利地进行生产经营活动。为了让企业的生产经营活动正常进行,必须合理配备劳动力,正确地布置厂内设备定位工作,供应材料必须对口,数量及质量必须有保证,使生产力的各个要素有机地结合起来,创造良好的生产条件。


       (2)企业管理是促进科学技术发展的重要保证。发展科学技术,将科学技术更快、更好地应用于生产,必须制订生产制度,严格执行产品质量标准,以质量求发展、以品质谋生存。企业必须应用科学技术的规划,组织全员进行创新活动,结合供应客户和市场需求,鼓励新产品、新工艺的开发、研究、设计、试制和投产。


       (3)企业管理是保证经营效果的有力手段。企业能用较少的劳动力和原材料创造出较大效益,产品销售收入超过生产中的一切耗费,因而取得更多盈利。企业领导、基层干部研究和预测各车间工作,加强各车间内部生产的全过程质量管理及监督工作。


       (4)企业管理是巩固和完善民营企业生产关系的客观要求。企业的生产是按照一定生产关系进行的企业管理模式。管理学中指出,生产关系一定要适应生产力的发展,否则对生产的发展不是起推动作用而是起阻碍作用。公司的生产关系要与生产力的发展相适应,若某些方面或某些环节存在生产关系与生产力发展不相适应的情况,必须逐步加以完善,加强企业内部的科学管理。例如,在生产经营中注意对客户需求的掌握,并做出灵敏反应,主动调整生产流程和改善经营方法。


       (5)企业管理起到加速实现企业战略目标的重要作用。企业要通过全面调整和逐步改进企业的管理制度,确保企业经济持续稳定发展。目前,企业员工素质差、管理水平不到位、技术落后的问题还存在,主要表现为某些产品质量不够好、原材料消耗高、经济效益低等。为适应人民物质文化生活水平日益提高的需要,必须加强经济科学和管理科学的研究与应用,理论与实践相结合,不断完善企业经济计划、逐步提高管理水平。


       (6)管理中的一个核心——领导。任何一支优秀的团队都有一个优秀的团队核心人物,对于企业而言,企业的领导就是团队的核心。领导的职业素养、业务能力、自我修练、以身作则、自我约束等个人素养都非常重要,从各个方面都要成为团队成员的表率。


       "已所不欲,勿施于人",孔子所强调的是在对别人提要求的同时,首先自已要能按要求去做,若领导自已离这个要求很远,那样就无法得到员工的信任。作为企业领导,要具备总结的职业素养,总结自已的同时,也要总结别人。如果每点进步都得靠自已或团队的失败来换取,付出的代价就太大了。"心态决定行为,行为决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运"道出了习惯和人的命运的关系。如果个人有太多的工作陋习,就很难胜任团队领导。


       (7)管理中的两项原则:


       ①有规可循,有规必依;


       ②公平公正。


       企业的管理"有规可循,有规必依",领导必须带头严格执行管理制度。10%的管理依靠健全的制度,90%的管理依靠严格执行。如果有制度却不严格执行,则制度就是一句空话。温家宝总理在两会记者招待会接受采访时说:"公平公正比太阳更有光辉。


       "如何实现企业的公平公正是企业管理问题的核心和根本。实现公平公正,最大的障碍是特权。任何不公正的形成和存在,都与特权分不开,必须首先消除特权,消除特权效应,让特权思想和特权行为没有产生的土壤和生长的机会。否则,实现公平公正,让"公平公正比太阳更有光辉",就会停留在口头和形式上。


       优秀团队的建设,首先必须提倡民主、公平、公正,要让团队的所有员工感到公平、公正,团队中的员工就会相互理解。目前,许多员工面对"不公平"现象都是敢怒而不敢言,虽有怨言,但不敢坚持,不会也不善于维护自己的权利和利益。所以,人员的录用、岗位的安排、工资考核、内部考勤等事项,都必须严格执行公平公正的原则。不能让不良作风影响到团队,尤其是管理层,不能将部门职能权力化,坚决消除不良倾向。


       (8)管理中的意识:


       ①基层管理意识;


       ②制度与沟通并行的意识。


       企业的管理应从最基层的管理做起,注重人力资源管理和安全管理是管理的重中之重。首先,人是一个企业、一个团队的灵魂和生命。企业的管理首先立足于人的管理,只有将人力资源有效地管理起来,企业的管理工作才能水到渠成,由人管事,管理就会变得很轻松。


       其次,安全生产是最大的节约,生产事故是最大的浪费!若出了事故才被动去管,那管理工作就处于被动状态。上层领导要站在一定的高度去分析问题、研究问题、处理问题。良好的沟通是成功的一半!执行岗位制度能保证按时完成工作,但不能完全保证员工将岗位工作做好、做对,因此,还需靠沟通端正员工态度,提高员工工作质量。管理者与被管理者之间的沟通,对团队管理非常重要。


       任何人都希望被领导关注,沟通有利于管理人员了解每个人的优点和缺点。"金无足赤,人无完人",每个人都有优点,但也有缺点,不能抓住某个人做错的一件事,就一棍子打死。优秀的领导者都应有管理尺度,为员工安排合适的岗位,做合适的工作,充分发挥每位员工的优点,让团队中的每位成员都能人尽其才,这样才能更好地发挥每个人的长处,同时实现个人价值与企业价值。


       一、企业管理的职能


       企业管理的职能是指对企业的生产技术及经营活动进行决策、计划、组织和指挥,进行监督控制、教育和鼓励,通过挖掘潜力和创造性来保证企业生产经营任务的顺利完成。决策和计划是企业管理的首要职能,决策和计划正确与否,往往决定企业的兴衰成败。


       企业应当发挥自主权、主动性,在企业的内部政策、文件、计划、制度规定的范围内,根据社会的需要和企业本身的条件,确定生产经营的主要目标,有效利用现有资源,谋求更好的经济效益。为了确定一个良好的计划,企业内部需要收集大量的资料,需要改造工艺,科学预测和分析市场客户需求、能源条件、原材料供应、产品价格等。然后确定目标,进行计划编制(长远规划和短期计划)。


       这里的计划包括企业为了实现目标所需要的各种生产要素(即劳动力、物资、资金等)的安排,还包括实施计划的措施,把计划指标分解落实到职能部门、车间领导、班组长和个人,形成一个完整的计划目标体系。


       二、组织和指挥


       企业要实现生产、经营、发展计划和目标,必须合理组织企业生产经营活动的各种要素和生产过程的各个环节,使企业各职能部门、各车间、各工种、各工序步调一致,协调生产,做到统一有效地安排人力、物力和财力,统筹供、产、销每个环节。严格设置企业管理机构,建立管理体制,确定各种职能机构的职责和作用,明确各级领导的权力和责任,合理选择和配备人员机构,统一思想,建立有效的生产经营指挥系统。


       三、监督和控制


       监督和控制是通过考察各职能部门、车间生产经营活动的实际情况与原定计划的差异,及时分析原因,采取必要的对策解决具体问题。计划、目标执行后,企业各级领导要对生产经营活动的各方面进行有效监督和控制。


       实行预期管理,而非事后管理,包括建立合理的规章制度,明确生产经营责任制,完整产品配件定额标准、原材料消耗标准(按各种产品配件内控标准)、质量标准(按各种产品质量百分比),以及系统检查和严格核算,如产量控制、进度控制、质量控制、消耗控制、库存控制、成本控制、原材料限额控制、班产定额控制、劳动力浪费控制等。最后,建立必要的信息反馈制度,保证生产经营活动获得预期的效果。


       四、教育和鼓励


       注重人才的培养,充分发挥和调动各级领导、职能部门、车间领导、职工的积极性和创造性,这是办好企业的首要问题,是发展经济的根本基础。企业管理不但要有现代科学的管理方法,而且还要调动职能部门、车间领导、广大职工的积极性和创造力。


       什么样的方法好,什么样的领导高明,都是通过各方面的工作体现出来的。既包括思想政治工作及对职能部门、车间领导和职员心理和行为的分析,也包括对职能部门、车间领导和职员的技术业务培训。贯彻按劳取酬、多劳多得、不劳不得、有功必奖、有过必罚的原则;建立合理的岗位工资浮动制,绩效考核及鼓励有功必奖、有过必罚的制度。


       实行特色民营企业管理方法,搞好民营企业民主管理,组织职工代表参加活动。建立正确的人事行政管理制度,提高职工生活福利待遇,给职工创造良好的必要的生活和生产环境等。


       五、挖潜力和创新


       科学技术不断发展,各级职能部门领导、车间领导、职员通过学习,政治思想觉悟、科学技术文化水平、熟练程度不断提高。因此,企业生产发展的潜力是客观存在的,关键在于如何靠管理将这种潜力变成现实的生产力。应该怎样管、怎样理?要在保障企业计划和客观需要的前提下,通过加强企业管理,创新制度规范来搞活经济,不断提高企业的现代化管理水平。


       六、企业管理的性质


       有协作劳动,就需要有管理,而且随着生产技术的发展,企业对管理的要求越来越高,管理在经济发展中的作用也越来越大。在一些发达国家,有人把管理、科学技术和教育看成企业生存和发展的三大支柱。因此,我们必须认识加强企业管理的重要性,努力提高管理人员和职工的素质,提高经济效益,促使经济发展。如果不学管理,不研究管理,不分析管理方法,企业就没有进步,也没有生命力。


       因此,要加强学习管理、研究管理、分析管理,而且要民主管理。过去,我们在企业管理中只讲个性,不讲共性;只讲阶级性,不讲经济合理性。20世纪60年代,甚至把一些符合生产力发展规律的科学管理办法当作资本主义才有的东西来批判,阻碍了社会主义经济的发展。掌握管理二重性的原理,借鉴国外的先进管理方法,结合国情,取其精华,发展具有中国特色的民营企业现代管理科学。


       七、企业管理的任务


       企业管理的任务是使企业人、财、物的转换获得尽可能大的效益。企业的全部活动就是不断地提高输入到输出的转化效率。人、财、物转换输出的也是人、财、物。如何高效实现输入到输出的转换就是管理要解决的问题。


       人的转换主要表现在企业高层管理人员、基层干部和职工的社会思想觉悟素质的提高,科学技术水平和管理素质的提高;物的转换主要表现为企业生产的产品适销对路,物美价廉;财的转换主要表现为企业盈利水平的提高。除了人的转换,其他主要表现为经济效益,即投入和产出的比例关系。投入和产出相比可以有以下三种情况:


       ①位投入量,产出单位产值,其比值为一,该企业只能维持简单的再生产;


       ②产出投入比小于一,单位投入量,产出不足一个单位产值,则该企业连简单再生产都不能维持;


       ③产出投入比大于一,只有这样,企业才能扩大再生产。企业要争取获得尽可能高的经济效益,使产出投入比尽可能大,这是企业管理要解决的核心问题之一。


       因此,企业管理的任务,也可以概括为为社会提供适销对路、物美价廉的产品,满足客户需要,使企业和职工个人都能得到更大的经济效益。


       八、企业管理的产生和发展


       管理是人类社会生产力发展的产物,由人们劳动过程的协作性引起,只要有共同劳动,就有管理。在生产发展过程中,实现管理科学化、现代化,逐步发展成管理科学,经历了以下三个发展阶段。


       (1)传统管理阶段。


       企业主既是工厂的占有者,又是生产的组织者、领导者。为了企业的生产和利润,资本家非常重视企业管理,有的直接担任生产管理者。


       传统管理主要包括:


       ①解决分工协作问题,保证生产正常进行;


       ②减少资本耗费,赚取更多的利润。


       因此,生产管理、劳动力的工资管理、成本管理是传统管理阶段的主要内容。传统管理的突出特点是:凭经验做事,管理者凭自己的经验来管理,工人凭自己的经验来操作,没有统一的管理规范,也没有统一的操作规程,管理人员和工人的培养采取个人经验传授和师傅带徒弟的办法,没有统一的标准和要求,还没有完全摆脱小生产者的传统。


       (2)科学管理阶段。


       科学管理在自由资本主义向垄断资本主义过渡中逐渐形成。随着生产发展、企业规模扩大、生产技术日趋复杂,管理工作逐渐成为一种专门职业。特聘职业经理、部长、厂长、科长、车间监工、车间技术人员等按照资本家的意志来管理企业,向标准化发展,用科学管理代替传统管理。科学管理之父泰罗从1881年开始在企业里长期进行管理工作的实验研究,于1911年出版《科学管理原理》,是资本主义企业管理学最早的代表著作。泰罗提出的科学管理理论如下。


       ①劳动管理标准化。通过分析研究工人的操作,制订各种工作标准操作法。


       ②科学地利用工时。通过对工人工时消耗的研究规定完成合理操作的标准时间,定出劳动时间标准班产定额、质量百分比。


       ③实现有差别的计件工资制。对于按照标准操作法在规定的时间班产定额内完成工作的工人,工资按标准工资发;技术难度高、体力消耗大的工作,工资按一定比例高于标准工资;完不成班产定额的职工按相应百分比降低工资。


       ④按标准操作法对工人进行训练,以代替师傅带徒弟的传统办法。计划职能人员从负责研究计划的调整、控制、以及指导操作者,逐步发展到管理人员专业化,使民营企业管理可以划分为计划、组织、指挥、协调、控制,五大职能。民营企业管理从传统管理阶段发展到科学管理管理阶段。


       ⑤重视职工培训,人力资源开发、人才重用,实现(以人为本)的管理原则,釆用各种可行方法鼓舞士气,激发、提高员工生产的责任心和创造性。