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阿米巴经营:全体员工共同参与经营、用核算衡量贡献度、实现可以分析到小部门的经营、促进经营者和员工的沟通交流

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阿米巴经营:全体员工共同参与经营、用核算衡量贡献度、实现可以分析到小部门的经营、促进经营者和员工的沟通交流
       阿米巴是单细胞动物的一类。多生活在水中。身体形状常变化,靠伪足运动或捕食,又叫变形虫。后企业经营管理模式中使用这一词,称作“阿米巴经营管理模式”。


       阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营, 培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。


       “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。


        阿米巴经营一定要有哲学基础,如果单纯以物质激励的方式来做阿米巴经营都是失败的。


        阿米巴经营,哲学与实学并行,这是企业推广阿米巴经营必须注意的。


        阿米巴经营与人事制度为何不可分割?


        阿米巴经营和它所进行的人事制度是不可分割的,希望大家能把他们整体联系在一起进行看待。


        企业的人事制度不是短期就能制定好,并定性的,比如公司领导人、企业家定好的人事制度,其实是根据时间发展不断进化的,要把它看成一个活的东西,人事制度自身不断进化完善更能符合公司发展的趋势。


        如果我们把员工一些薪酬福利待遇考虑在里面,人事制度基本上每四五年就需要做一个调整。因为人事制度在公司经营中,对员工也好,公司也好,是一个非常重要的体制,我们需要特别谨慎的对待,不断让它进化适合企业的发展。


        说到人事管理、人事制度,有两个特别重要的点:


        第一点:我们把人事制度、人才看作是推进企业发展一个非常重要的推动作用,这是人事制度,是人的作用。


        第二点:可能一般企业会说,人事是企业的人工成本,会把它当成成本计算。但是京瓷不是这样看,它虽然是一个财务上成本的项目,但是我们要把它看成企业的资源,可以管理、应用,让人事这部分,在管理下更好的发挥作用,利用他的资源,能够提高他的效率,为企业发展服务,把他看成这样一个项目,而不是单纯的看作人工成本,这两点希望大家注意。


        人事在经营人才方面,是企业发展很重要的推进力,落实在企业上是什么样的想法和观点?要发挥人的作用,让他积极努力的工作。


        再说到作为企业的推进力,具体也是通过让员工积极工作,在工作中体会到乐趣、价值,这样他反过来会觉得我工作很有价值,自己得到提升,反过来要为公司做更大的能力,这样就推动了公司的发展。


        了解阿米巴经营的都知道,阿米巴经营中有一个叫单位时间附加价值。人事管理制度中,一个核心的观点就是,不是把它当成成本,而是如何通过管理,提高员工的单位时间内的人工附加价值,这是人事制度管理中的核心问题。也是阿米巴经营整体中的核心部分,是稻盛和夫塾长把人事管理制度做出来后,在实践中得到了好处,然后再把它推广运用。


        阿米巴经营究竟是什么?


        1959年京瓷创立的时候,相当于经济的大时期。创始人稻盛和夫塾长拼命努力工作,想做大企业,但是公司发展也需要跟外部环境相关联。日本经济形势就是这样,即使塾长拼命努力工作,员工拼命努力工作,但是从成长上来讲,实质上成长率是不断下滑的。


        所以在日本企业发展就是这样,外部的经营环境现在非常不好,中国企业家现在也说大环境不好,所以企业家要练内功。


        1974年我进入公司,那时候经济发展已经跌到谷底,当时别说公司发奖金了,可能有一些员工自己跟公司说,我不要奖金了。


        日本的经济发展形式每年慢慢往下滑行。但企业的人工费、用人成本,不管经营环境好不好,每年往上升。


        正常来讲,一般企业家会把人工费当成成本,我要减少成本,让成本最少化,利益才能多。大家不断地探索人事制度,进行合理转换,让人工成本尽量减少,这是大家在做的一个努力。


        但是稻盛和夫塾长不这么想,他在人工费用、人力管理上,他想的是我要怎样做才能做到追求全体员工物质和精神两方面的幸福,他是从这个出发点,考虑如何进行人才管理、人事制度。


        关于经营的基本想法和概念,稻盛和夫塾长总结的经营有三个要素:经营哲学、企业文化和风气、经营体系。


        第一点,经营哲学是什么?是企业经营的目的。我们为什么要办企业,进行企业活动?稻盛和夫塾长在经营理论里阐述的很明确,我办企业的目的是为了追求员工的物质和精神两方面的幸福。


        跳过第二点,第三点经营体系是什么?就是大家耳熟能详的阿米巴经营。我们要有经营的体系和理念,这是企业发展的指针和指标,也就是应该怎么做,遵循什么。


        回到第二点,为什么说企业文化非常重要,在企业经营中有什么利处?比如员工进来,肯定要进行培训,如果有良好的企业文化,培养人才是最节省成本的。他进来了,你有企业文化,他又感受到你的企业文化,他就会自觉自发的变成你想要的人才。


        但是有一点很重要,你要先问问,你的企业文化是真的好的企业文化吗?如果企业文化根本不对,是一个负面、反面的东西,又怎么指导企业获得正面的发展?更别说经营体系、经营理念。


        关于经营体系,主要有以下三点:


        第一点:以部门为单位的独立核算制度。


        第二点:报告制度。


        第三点:人事・教育・评价制度。


        这三点所构成的机制,就是京瓷的经营体系。经营体系就是阿米巴经营。稻盛和夫塾长所说的阿米巴经营,不光是大家想的部门核算,包括部门核算制、报告制度、人事培训教育考核体制整个方面的内容,这些都属于阿米巴经营。


        什么是报告制?比如通过开会的形式,我们提供一个员工可以和上层领导进行交流的场所。这个场所是为了让上部和下部经营的员工、领导,领导和上级领导更容易进行一些沟通和交流的这样一个制度。


        我们说经营管理的时候,可能得出的相关营业数字,是由领导层进行分析研究。但是这个数字是哪来的?是从下部基层得到的。所以要有一个制度,保证这个数值和上部交流的时候,是非常畅通的,实际上是沟通,使交流更畅通的一个场所。比如以会议这种形式为载体,称作报告制度。


        而且还有一个重点,比如我们经常说上层领导看下面的结果,看业绩的时候只是一个数字,比如我这个季度的业绩是100万。我们不光要知道这个数字,还要知道这个业绩是怎么得来的?比如你做这件事的时候,你的思维方式,你中间做了什么努力,你通过什么样的途径等,我作为领导其实都想知道。而怎样才能达到这样畅通顺利的沟通交流?就像刚才说的通过会议的形式,有这样一个报告制度。


        不论如何定义阿米巴经营,我们关键还是要看它的实质是什么。稻盛和夫塾长说过,只要你是通过这些很好的数字管理,让全体员工在工作中,能够参与到制定数字目标、业绩目标,并且真正的实施,有这样一个实质核心在里面,其实也可以说你做了你的阿米巴经营。


        另外,我们大家一直觉得阿米巴经营很重要的就是部门核算制度,除了这一点,大家为了更好的进行阿米巴经营,很重要的一点是员工在执行实现这个数字目标的过程中,你是怎样考核员工,使他更好的进行你想让他进行的工作,这是阿米巴经营中的重要部分。


        如何导入阿米巴经营?


        有时候有人问我,为什么要导入阿米巴经营?有什么好处?我总结一下,阿米巴经营有什么样的主要特征。导入阿米巴经营,企业会迎来什么样的变化。


        阿米巴主要的特征有五点:


        第一点:全体员工共同参与经营。


        第二点:用核算衡量贡献度,强化目标意识


        第三点:实现可以分析到小部门的经营。


        第四点:促进经营者和员工的沟通交流。


        第五点:培养实务者


        这五点主要特征,是我们在执行阿米巴经营中,努力想要实现的结果。只要你进行真正的阿米巴经营,肯定会给企业带来三点变化:


        第一点:培养管理者。


        第二点:促进组织活性化,让你的员工更有活力,让你的组织更有活力。


        第三点:使员工理解和践行经营者的方针政策。


        为什么阿米巴会带来这些变化?很重要的原因其实在于阿米巴整个特征的前两点,全体员工共同参与经营,用业务核算来衡量贡献度、强化目标。


        回到人事管理的角度,员工做出了贡献,如果不考核评价,那他的积极性没了,他还会愿意干活吗?那么,我只是看员工的目标达成率吗?不是。我还要看在整个过程中,他所进行的努力,他的基本思维方式,是怎样达到的结果,整个过程,我都要对他进行考核。


        阿米巴经营,第一步就是我先要有目标,带着这个目标,全体共同的参与经营,这是阿米巴经营中非常小的一步,属于万里长征的第一步。


        第二点让员工有目标,让他们积极的参与经营。从组织层面上讲,也要进行一定的划分,让他们成为一个有效的团体组织,去更好的为实现这个目标服务。如果一个组织已经存在,我想再来改变这个组织,调配人员的时候,可能一般企业不是很灵活,固有的体制很难打破。但在京瓷的实践中,所有的组织都可以灵活、机动的进行变更,员工可以进行机动灵活地调配。


        我的组织设定和运营的时候,我希望它可以随时的变化,灵活的变更。我相信人事制度如果跟不上,我就没有办法支撑组织变革和人员调配,所以从人事制度出发,也要能进行灵活的组织变更、人事变动,这才是阿米巴经营中所需要的人事制度。


        为什么说一般企业的人事制度可能不适合阿米巴经营,甚至可能阻碍阿米巴经营的进行?因为一般的人事制度中,职务跟工作职能是匹配挂钩的。阿米巴经营中,一定要看组织是不是可以灵活的变更,更好的适应外部的经营环境,让企业能更自由顺畅的进行经营。


        比如薪资方面,如果没有一个很好的补充机制和制度,把它跟职务挂钩起来,想实现灵活的组织变更,基本上不可能。具体来讲,科长、部长拿多少工资,干什么活都是定下的。如果进行人员调配,想要把部长换到一个新的工作环境,那工资是不是要变动?这个人愿不愿意干?因为有可能他在新的岗位上要从头开始,说不定就是一个光杆司令,薪资、奖金会不会也受影响?我作为人才很可能会有抵触。这样就不适合阿米巴经营,也不能很好的进行有利于市场环境的经营。


        阿米巴经营中的人事制度,基本的一点就是,在京瓷拥有的职务,不论你是科长还是部长,跟你的薪酬是不挂钩的。


        我们有两个出发点:一是怎么能更好有效的进行阿米巴经营;第二是怎样有效的实现公司的经营理念。我们现在考虑到这样一个京瓷人事制度的特征。


        这个资格等级在职务上不是一一对应。资格等级制度的本质是什么?是你过去做的贡献体现在这个资格等级上,这个资格是你承担的责任,你以后要为工资做什么事情。就算这个员工非常年轻,只要他非常有才能,有我们需要他具备的才能,能为公司做出贡献,我们就可以给他一个很高的职务。


        右上角有一个升级加薪,它跟资格等级相关是什么意思?是我们通过资格等级的评判决定他如何涨工资。员工怎么涨工资,都是以资格等级制度为依据。


        这个资格等级制度,也可以理解成平常所说的基本工资怎么定。比如每个人的基本工资这块蛋糕有多大,每个级别的蛋糕有多大,这都是由资格等级制度已经规定好的,我们要给员工画蛋糕、分蛋糕的时候,就要根据这个来进行。


        我们的人事考核什么,就是考核这个资格等级。离职金多少,教育培训等都是由你的资格等级决定的。还有一个重点,职务跟工资是不联动的。比如在京瓷,一个普通员工可能比科长的工资还高。


        在京瓷,主要分为四个部门:


        部门一:制造部门。


        部门二:销售部门。


        部门三:研发部门(开发部门)。


        部门四:管理部门。


        这四个部门所有的员工,基本工资都是一样的,都是根据资格等级进行评定的,不会因为部门不同,我的工资不同。除了他的基本工资之外,还有很多要素构成,比如补贴,做销售的有销售补贴,也有加班补贴。我可以通过一些补贴的形式,对工资做一些增减。根据部门的不同,进行这样一个调节手段。


        人事制度的根本是什么?就是人才培养。人才不光是人,也是重要的企业财富。在京瓷把人看作财富,是可以为公司获得利益,我们可以通过管理让他发挥更大的作用,为企业获得更大的利益,而不是只把他看成一个成本,这是冷冰冰的。


        所以我们在进行人事考核或者与人事相关的事情,我们更看中的一点是这个人的品格。所以我们也可以看到,稻盛和夫塾长的人生和工作方程式:人生和工作的结果=思维方式×热情努力做事×能力。在京瓷人事考核的时候,我们也会对他的思维方式和努力程度进行考核。员工的性格,这些人性的要素和业绩等都是息息相关的。因为你的思维方式是怎样做的,你是正向的思维方式还是负向的思维方式,这些会直接决定你的结果是好还是坏。


        稻盛和夫塾长在看人的时候,他最不喜欢的是作为部门的领导,非常以自我为中心。就算你能力再好,以自我为中心,听不进去旁人的意见,稻盛和夫塾长也会觉得这个人作为部门负责人是很不行的。


        我在京瓷工作的时候,召开经营会议,有时候稻盛和夫塾长也参加。在京瓷经营会议上,流程是每个人都要讲自己的目标达成率是多少,再说为什么没能达到这个目标。而每个部门领导在进行讲话的时候,都会先说一遍,比如要是没达成,我真的非常不好意思,因为我的原因没有100%的实现目标。


        如果这个时候你找各种客观理由也好,别的理由也好,稻盛和夫塾长肯定会先说你一顿,为什么你没做好,不先找自己的问题,而是先找别人的毛病?你作为一个部门的领导,这样做合格吗?


        我在上海工作时,京瓷中国的员工由于各种原因迟到,比如地铁晚点,或者其它交通工具出现什么情况,不是因为自己的原因,客观原因出现的问题,上来会先说,因为今天车晚点了,所以我迟到了。在京瓷你这样说就已经out了。第一句你要先说,非常抱歉我今天迟到了,首先要摆正态度,要抱着一个承认错误的态度,是自己错了。领导不要听你的原因,你的结果实质上就是你的错误造成的,你迟到为公司带来了成本的损失。我们觉得作为一个工作的人,工作当中要做到最基本的,就是你为了防止迟到做出什么样的努力,这是一个最合格、最基本的部分。


        所以,我们讲的思维方式是怎么进行考核的?比如一个人提前到公司做好工作准备,另一个人说只要没迟到就行。两个人想法不同,工作中体现出他的努力和热情也是不同的。所以在阿米巴经营的人事制度中,我们要对这一部分进行考核。


        这些是阿米巴的人事制度特征。


        还有一点,阿米巴经营是一种实力的体现。首先大家不要误解的一点,我们说阿米巴经营是实力体系,但不是成果主义,我们不是只看这个人能给公司带来多少业绩和成果,还要考察他的实力。我们更希望拥有什么样的人才?两个重点:


        第一:能够持续为企业带来成果的人才。


        第二:能够持续并且稳定的为企业带来成果和业绩的人才。


        有一个员工,他的业绩这个月很高,下个月又低了,高高低低不稳定。那我们能说这个人的能力很好吗?这个好像就要打问号了。


        还有一点,大家都知道阿米巴经营中,有一个重要的指标叫单位时间附加价值。在工作中能够尽量提升自己的单位时间附加价值,这是员工考核的指标。当然,在京瓷的员工中,也有为了追求单位时间核算价值,不是好好努力工作,通过作弊,走旁门邪道。在京瓷中出现过这样的员工。


        所以京瓷推行的人事制度,在看人考核人才的时候,不光看结果。像这种作弊的员工和部门负责人,只要被发现,你的单位时间核算附加价值,数字再好看,我们也不会对你进行高评价,因为你违反了阿米巴经营的本质和目的。