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全球视野:大野耐一的现场管理生产有哪些值得我们学习?

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全球视野:大野耐一的现场管理生产有哪些值得我们学习?
       大野耐一被誉为丰田生产方式的鼻祖,日本生产管理教父。战后初期的日本,无论是经济还是技术,都远远落后于欧美发达国家,在“丰田生产方式”帮助丰田公司从全球汽车业的不景气,以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中,脱颖而出,迅速达到世界领先水平。同时,日本仅仅用了20余年,便以制造大国的面貌重新矗立于世人面前,“日本制造”也逐步获得了“高品质”的美誉。


       所谓丰田生产方式,其核心是“必要的产品,只在必要的时间,以最低的成本,生产必要的数量”。 大野耐一认为,要想做到成本最小化,生产现场的管理非常重要。从不同角度阐述了大野对于生产管理的思考。其中,丰田生产方式的主要思想则源于两大支柱:有效的自动化和准时化生产。


       1.有效的自动化


       在日本文字中,表示“动”的有两个字,一个是繁体的“动”字,另一个是繁体的“动”旁边加了单人旁。这两个字是不一样的。


       大野举了个很形象的例子来说明这两个字不一样的地方:比如动物园里的狗熊总在笼中走来走去,这其实是一种动物本能的“动”;而如果小朋友买了票进去看,狗熊的“走动”就变得有价值了。所以,同样一个动作,关键是要看它有没有意义。如果这头狗熊在没人的时候休息,在游客观赏的时候来回走动,取悦观众,那它就真是一头会赚钱的狗熊了。


       所以,作为生产现场的管理者和主管,要能够分辨哪些动作是与工作无关的,是无效的。


       除了有效率有意义之外,自动化的意思还应该是指机器可以在不良品出现的时候能够及时停止,阻止不良品的出现,否则就不能称之这为有效率的“动”。


       日本发明家丰田佐吉翁也是一位织机改革家,他发明的自动织机,关键在于当棉纱被切断或是纱料短缺时,机器能够自动停止。这样就能够避免产生不良品,而如果机器继续运转下去,不良品就会持续增加,最终给公司带来增长。当然,机器停止后,要进一步查找原因思考对策。可以说,“自动化”的第一步,就是如何停止,如何在检测出不良品的同时,让机器停下来。


       另外,还有一个常见的错觉就是,引进机器人设备就会提升工作效率,但很多时候,人们往往只是为了实现现代化而大力引进,其实自动化的推进是需要顺序的,引进机器人设备(即机械化自动设备),首要的需求因素应该是降低成本;其次是针对危机性很高的工作,需要采用自动化设备来替代人工。盲目引进,并不能提升工作效率,反而会造成成本增加。


       2.准时化生产


       在汽车行业,“JIT”理念已经深入人心,全称是“just in time”,准确的解释应该是“刚好来得及”。


       大野认为,“just in time”非常强调准时的概念,比如说,无论外部供应的原料,还是公司内部供应的原料,如果要安排在今天下午1点生产,那边,上午11点左右送过来是最合适的时间。晚了肯定不行,但是太早送来,也会造成原材料堆积。


       以前日本工厂中会面临这样的问题:各个零件部门一旦完成生产,就自作主张地送到工厂来,看似服务周到,很有效率,实际上根本不考虑工厂这边是否需要,或者需要多少数量,这就会导致组装线附近经常堆满大量零件,实际上是非常不经济的工作方法。


       3.生产现场管理办法:5S管理


       说到生产现场,不能不提到著名的5S管理,5S是指整理、整顿、清扫、清洁、教养,在日文中,这五个词的第一个日文假名的罗马音都是以“S”开头,所以被称为5S管理。


       很多人分不清整理与整顿的区别,大野在书中告诉我们,处理掉不需要的东西是整理,东西的东西能够随时拿到是整顿。所以在生产现场管理中,整顿是非常必要的,因为它能直接提高工作效率。


       而如果只是把东西整齐地摆放好,但你未必知道放在哪里或者能及时拿到,这种只能叫作整列。丰田汽车公司最早也只是做到了整列,工作人员往往把先入库的产品堆放在最下面,结果等到需要用的时候,必须要搬开上面所有的东西才行,这根本就不是有效的整顿。


       清扫和清法则为了保持生产环境的整洁干净,让大家能够身心愉悦地其中。教养则不必多言,是每个人都需要保持的,尤其是在很多细节上。


       4.限量经营即低成本生产


       “量产更经济”是一个一般性的错觉,甚至快被人们当成常识了。但大野在常年的现场观察后发现,大多数情况下,增产后反而成本更高;真正能够通过增产来降低成本的案例非常少,而且只能根据生产能力增产,并且在达到一定限度后要适可而止。


       换句话说,降低成本并非一定要通过量产这种方式,两者之间其实并没有必然的联系。有很多种方法可以降低企业的成本,从而使企业获得更高的利润。盲目增长只能给公司带来巨大的损失。


       所以,大野始终认为,只生产能够卖出去的数量,这才是合理的。


       书中还举了一个 巴西丰田工厂的例子。当时巴西工厂的生产能力非常小,月产量才40台,可以说是全球最小的汽车工厂了, 这么小的规模,以至于当时巴西工厂都找不到生产锻造零件的供应商。后来它们决定自己购买机器,60多种零件全部自己锻造。在反复研究下,结果非常顺利,一部锻造机成功地完成了60多种零件的生产任务,而且没有出现过生产中断的情况。后来日本工厂还派人到巴西学习换模锻造方法,并在日本工厂也迅速开展起来。


       如果用“量产可以使成本更高”这种思维方式来看,生产这么少的产品,怎么可能盈利呢,但事实是,巴西工厂每年都在创造相当可观的利润。


       《大野耐一的现场管理》全书由三十多个章节组成,每个章节都很简短易读,文字朴素平实,道理浅显易懂,而大野历经多年对生产现场的观察、揣磨、尝试后,所独创的丰田式现场管理方法,在历经多少年后,仍然被世界各地的制造商们奉为圭臬,这正是经典的力量。


       而今天的中国制造,正希望从制造大国转向制造强国,在这个时刻,大野耐一的这本经典之作,对于国内的工厂,仍然具有重要的借鉴和指导意义。